Ένα παράδειγμα εφαρμογής της λιτής κατασκευής στην προσωπική ζωή. Εμπειρία στην εφαρμογή της έννοιας της «λιτής παραγωγής» σε ρωσικές εταιρείες. Άρνηση μαζικού ελέγχου

Μερικές φορές συναντάτε κάποιον που δεν έχει ακούσει ποτέ για λιτή κατασκευή και σας ζητά να του πείτε εν συντομία τι είναι. Επιπλέον, υπάρχουν άνθρωποι που πιστεύουν ότι η λιτή κατασκευή σημαίνει να υπογράφεις τα πάντα παντού και να εφαρμόζεις σήμανση δαπέδου.

Αποδεικνύεται ότι είναι δύσκολο να μιλήσεις με λίγα λόγια για ένα θέμα για το οποίο μπορείς να μιλήσεις για μια εβδομάδα συνεχόμενα χωρίς να σταματήσεις. Επιπλέον, ο καθένας μπορεί να το εξηγήσει με έξυπνα λόγια (όπως στη Wikipedia), αλλά θα προσπαθήσω με απλά.

1. Εστίαση στον πελάτη

3. Οργάνωση κυψελών παραγωγής

Στην πραγματική ζωή μοιάζει με αυτό:

Στόχος: αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας. Ένα άτομο μπορεί να επιτύχει τέτοια τελειότητα που να μπορεί να εξυπηρετήσει πολλά κομμάτια εξοπλισμού ταυτόχρονα.

4. Μείωση της διάρκειας έκδοσης παραγγελίας

Το μόνο που κάνουμε είναι να παρακολουθούμε το χρόνο που μεσολαβεί μεταξύ της παραγγελίας του καταναλωτή και της λήψης χρημάτων για την εργασία που ολοκληρώθηκε. Συντομεύουμε αυτή τη χρονική περίοδο εξαλείφοντας τα απόβλητα που δεν προσθέτουν αξία ( , 1988).

Είναι απαραίτητο να διασφαλιστεί ότι θα περάσει όσο το δυνατόν λιγότερος χρόνος από τη στιγμή που ο πελάτης υποβάλλει μια αίτηση έως τη στιγμή που λαμβάνει την παραγγελία του.

Σε αυτή τη διαδικασία, πρέπει να εστιάσετε σε δύο έννοιες: χρόνος κύκλου και χρόνος takt.

Χρόνος κύκλου(διάρκεια απελευθέρωσης παραγγελίας) είναι η διάρκεια διέλευσης του προϊόντος σε όλη τη ροή από την αρχή μέχρι το τέλος.

Χρόνος Taktείναι η συχνότητα με την οποία τα τελικά προϊόντα φεύγουν από τη γραμμή. Ο στοχευόμενος χρόνος takt καθορίζεται από τη ζήτηση της αγοράς (για παράδειγμα: χρειαζόμαστε 2 αυτοκίνητα την ημέρα).

Η μαζική παραγωγή έχει πολύ μικρό χρόνο τακτ (πυρίζει σαν πολυβόλο) αλλά πολύ μεγάλο χρόνο κύκλου (κάθε μονάδα χρειάζεται πολύ χρόνο για να παραχθεί). Εκτός από τη δέσμευση υλικών περιουσιακών στοιχείων με τη μορφή εργασιών σε εξέλιξη, αυτό μειώνει επίσης σημαντικά την ταχύτητα παραγωγής σπάνιων εμπορικών σημάτων προϊόντων.

5. Ευελιξία

Στη μαζική παραγωγή, η αλλαγή εξοπλισμού γίνεται εξαιρετικά σπάνια - ο εξοπλισμός παράγει εξαρτήματα σε γιγαντιαίες παρτίδες. Στη λιτή κατασκευή, τα εξαρτήματα πρέπει να κατασκευάζονται σε μικρές παρτίδες, επομένως ο εξοπλισμός πρέπει να επανατοποθετείται συχνά. Γι' αυτό το όργανο είναι πολύ ανεπτυγμένο σε αυτό

6. Εξαλείψτε τα απόβλητα

Για να μειωθεί ο χρόνος κύκλου, εξαλείφονται τα απόβλητα. Απόβλητο είναι οτιδήποτε δεν προσθέτει αξία στο τελικό προϊόν. Τα κέρδη αυξάνονται με την εξάλειψη των απωλειών παραγωγής.

Τύποι απωλειών:

1. Υπερπαραγωγή;


2. Υπερβολικό απόθεμα.


3. Προσδοκία;


4. Μεταφορά;


5. Κινήσεις;


6. Υπερεπεξεργασία;


7. Ελαττώματα;


8. Μη πραγματοποιηθείσες δυνατότητες εργαζομένων.

7. Επιμελητεία εντός καταστήματος

Η ροή αξίας, καθώς και οι ροές τροφοδοσίας, θα πρέπει να κινούνται προς μία μόνο κατεύθυνση όποτε είναι δυνατόν, εξαιρουμένων των ροών επιστροφής και διασταύρωσης. Το μήκος των διαδρομών ταξιδιού θα πρέπει επίσης να μειωθεί όσο το δυνατόν περισσότερο. Για να το κάνουμε αυτό, χρησιμοποιούμε το εργαλείο Spaghetti Diagram, με το οποίο αναλύουμε όλες τις κινήσεις και μετά αποφασίζουμε πώς να τις βελτιστοποιήσουμε.

8. Γενική συμμετοχή στη διαδικασία βελτίωσης

Προκειμένου να εξαλειφθούν 8 τύποι ζημιών, όλοι οι εργαζόμενοι της εταιρείας, με επικεφαλής το πρώτο πρόσωπο, πρέπει να το κάνουν συνεχώς. - αυτή είναι βασική προϋπόθεση για την επιτυχία.

Αυτό είναι πολύ χρήσιμο για δέσμευση:

Αυτό θα απαιτήσει παραίτηση υπέρ της ανοιχτής αναγνώρισης των προβλημάτων. Άρνηση επίλυσης προβλημάτων αντικαθιστώντας άτομα ή με τη μέθοδο «βρείτε και τιμωρήστε τον ένοχο».

Διαφορετικά, η διαδικασία βελτίωσής σας θα καταρρεύσει επειδή θα χαλάσουν οι υπάλληλοί σας .

Πώς φαίνεται στην πράξη:

Ή όπως αυτό:

Το βασικό χαρακτηριστικό της βελτίωσης είναι η συνέχεια. Δεν μπορείτε να δημιουργήσετε ξανά μια επιχείρηση και μετά να μην επιστρέψετε σε αυτό το ζήτημα. Ένα έργο είναι κάτι που έχει αρχή και τέλος. Και η διαδικασία βελτίωσης πρέπει να είναι διανυσματική.

Πόσο συχνά χρειάζεται να προπονείστε για να γίνετε αθλητής; Συνεχώς. Πόσο συχνά χρειάζεται να βελτιώνετε τις δεξιότητές σας για να είστε επαγγελματίας; Συνεχώς.

Το ίδιο και η παραγωγή. Οι Ιάπωνες προηγούνται σε σχέση με τον υπόλοιπο πλανήτη και ο ακρογωνιαίος λίθος τους είναι η συνεχής βελτίωση. Ασταμάτητα για δεκαετίες.

Πώς οι Ιάπωνες το θεωρούν μοχθηρό: καθημερινή δουλειά + βελτίωση

Όπως πιστεύουν σωστά οι Ιάπωνες: καθημερινή δουλειά = βελτίωση

Η βελτίωση πρέπει να είναι συνεχής. Δεν μπορείς να κάνεις κάτι υγιές μια φορά και να ζήσεις μέχρι τα 100 χρόνια. Ο σωστός τρόπος ζωής πρέπει να διατηρείται σε όλη τη διάρκεια της ζωής συνεχώς.

Περισσότερες λεπτομέρειες σχετικά με τη βελτίωση:

Η βελτίωση δημιουργεί μια συγκεκριμένη ρουτίνα:

Εάν κάνετε τη μεταμόρφωση και δεν επιστρέψετε ξανά σε αυτό το ζήτημα, αυτό θα συμβεί:

Επίσης:

9. Πήγαινε στο gemba (έλα να δεις)

Μια βασική αρχή βελτίωσης και δέσμευσης. Βρίσκεται στο γεγονός ότι τα αφεντικά δεν πρέπει να συμμετέχουν στην ανάπτυξη της επιχείρησης από τα γραφεία τους. Πρέπει να πάνε στο κατάστημα και να παρακολουθήσουν τη δουλειά που γίνεται. Ή πηγαίνετε να κοιτάξετε τον τόπο όπου γίνεται ο γάμος. Αναζητήστε την αιτία της εμφάνισής του. Το ιαπωνικό αφεντικό πηγαίνει πάντα στην πρώτη γραμμή. Εκεί που δημιουργείται αξία.

Έχοντας φτάσει στον τόπο δημιουργίας αξίας (το gemba), πρέπει να αναζητήσετε τις βαθύτερες αιτίες των προβλημάτων. Μην τραβάτε τις κορυφές, αλλά σκάβετε μέχρι τη ρίζα. Υπάρχει μια μέθοδος για αυτό που ονομάζεται "5 Γιατί;". Θέτοντας την ερώτηση «γιατί;» 5 ή περισσότερες φορές στη σειρά. εργαζόμενος στον ιστότοπο, μπορείτε να μάθετε "από πού μεγαλώνουν τα πόδια". Και λάβετε αποτελεσματικά μέτρα. Περισσότερες λεπτομέρειες:

Πρόκειται για τη ροή αξίας. Γενικότερα, τα προβλήματα πρέπει να αναζητηθούν όχι μόνο στο gemba, αλλά και στη διοίκηση.

10. Εστιάστε στη διαδικασία, όχι στα αποτελέσματα

Μπορούμε να σας επαινέσουμε αν με κάποιο τρόπο εξαπατήσατε το σύστημα και ξεφύγατε από ένα στιγμιαίο πρόβλημα. Ασχολήθηκα με εξαρτήματα από κάποια άλλη παραγγελία (που πρόκειται να αποσταλεί σε 2 ημέρες, όχι σήμερα) ή μπήκα στα χέρια μου στην προτεραιότητα εργασίας της περιοχής κατασκευής μεταλλικών εξαρτημάτων για να ξανακατασκευάσω κάποια εξαρτήματα που χάθηκαν κατά την παραγγελία σας, τα οποία πρόκειται να αποσταλεί σήμερα.

Η παραγγελία στάλθηκε στη μέση, και όλοι ήταν σαν «φφ!» εξέπνευσε. Τώρα πρέπει να καταλάβουμε γιατί συνέβη αυτό με αυτήν την παραγγελία. Πώς χάθηκαν τα κατασκευασμένα εξαρτήματα και γιατί τα αγορασμένα ανταλλακτικά δεν έφτασαν στην ώρα τους. Αλλά περίμενε ένα λεπτό! Μόλις παραλάβαμε τα ανταλλακτικά από την παραγγελία, τα οποία θα σταλούν μεθαύριο! Τώρα πρέπει επειγόντως να σκεφτούμε πώς να το στείλουμε. Επιπλέον, παρεμβαίναμε στην προτεραιότητα του μεταλλικού τμήματος, και τώρα είναι αργά, και κάτι πρέπει να γίνει και για αυτό! Επομένως, δεν υπάρχει χρόνος τώρα να μάθουμε γιατί συνέβη αυτό. Και μετά: ακόμα λειτούργησε. Υπάρχει αποτέλεσμα. Και αυτό είναι το πιο σημαντικό! (Οχι)

Στη λιτή κατασκευή, πρέπει να βελτιώνετε συνεχώς τη διαδικασία και τότε θα δώσει ένα σταθερό αποτέλεσμα.

Περισσότερες λεπτομέρειες:

11. Σύστημα 5S

Το 5S είναι πολύ χρήσιμο για τη συνολική ένταξη αλλά και για την αύξηση της παραγωγικότητας. Όταν απαλλαγούμε από οτιδήποτε περιττό, τοποθετήσαμε όλα τα αντικείμενα στη θέση τους, επισημάναμε τις τοποθεσίες αποθήκευσης και παρακολουθούσαμε την καθαριότητα και την τάξη, αυτό αναδομεί σε μεγάλο βαθμό το μυαλό των ανθρώπων. Τα ρυθμίζει για βελτίωση. Επίσης, τα άτομα που δεν θέλουν να λάβουν μέρος σε αυτό γίνονται πολύ αισθητά.

Στην Ιαπωνία, κανείς δεν απέφυγε ποτέ τη «βελτίωση για χάρη της βελτίωσης» χωρίς άμεσο νομισματικό κέρδος. Όλα αυτά δημιουργούν φιλοσοφία, δημιουργούν πνεύμα. Δεν μετρώνται όλα με χρήματα. Υπάρχει επίσης

Περισσότερες λεπτομέρειες:

12. Άρνηση μαζικού ελέγχου

Άρνηση μαζικών ελέγχων προϊόντων στην έξοδο, καθώς και άρνηση ανάθεσης υπεύθυνου ποιοτικού ελέγχου μετά από κάθε μηχανή. Αντίθετα, ανάθεση ευθυνών με επαλήθευση στους ίδιους τους εργαζόμενους στα επόμενα στάδια της εργασίας. Αυτό είναι δυνατό μόνο σε μια κουλτούρα βελτίωσης, όπου οι ένοχοι δεν τιμωρούνται ή επιβάλλονται πρόστιμα, αλλά απλώς προσπαθούν να ανακαλύψουν τι προκάλεσε τον γάμο και εξαλείφουν την πιθανότητα γάμου στο μέλλον. Για παράδειγμα, με την εισαγωγή μεθόδων προστασίας από ακούσια σφάλματα (Poka-yoke):

Τότε οι εργαζόμενοι δεν θα φοβούνται να αναφέρουν ο ένας τα ελαττωματικά εξαρτήματα του άλλου και οι υπάλληλοι του τμήματος ποιοτικού ελέγχου δεν θα χρειάζονται σε τέτοιους αριθμούς.

Αυτό είναι καλύτερο από το να ελέγχετε όλα τα προϊόντα στο τέλος, γιατί... Τελικά, έχουν ήδη δαπανηθεί πολύ περισσότεροι πόροι για αυτό από ό,τι αν το ελάττωμα είχε εντοπιστεί στα πρώτα στάδια. Επομένως, εάν παρουσιαστεί ελάττωμα σε ένα από τα τμήματα, ο μεταφορέας διακόπτεται μέχρι να μάθουν ποιο είναι το πρόβλημα. Για να μην πιέζει περαιτέρω το γάμο. Οι Ιάπωνες ήταν ακόμη οι πρώτοι που βρήκαν τεχνολογία που σταματά αυτόματα τον εξοπλισμό όταν παρουσιαστεί ένα ελάττωμα.

13. Τυποποίηση + εκπαίδευση στην εργασία + έλεγχος

Οι βελτιώσεις δεν έχουν νόημα εάν δεν υπάρχουν πρότυπα στο χώρο εργασίας. Γιατί αν δεν υπάρχει πρότυπο, το σύστημα υποβαθμίζεται γρήγορα.

Οι λειτουργίες πρέπει να τυποποιηθούν ως εξής:

Μόλις γραφτούν τα πρότυπα, οι βέλτιστες πρακτικές πρέπει να αναπαραχθούν μέσω της εκπαίδευσης:

Στη συνέχεια, η εφαρμογή των προτύπων θα πρέπει να παρακολουθείται: (Δομή παράλληλου ελέγχου)

14. Οπτικοποίηση

Προκειμένου οι εμπλεκόμενοι εργαζόμενοι να βελτιώσουν τις διαδικασίες, οι διαδικασίες πρέπει να είναι οπτικές, κατανοητές και τυποποιημένες. Όλα πρέπει να είναι οπτικά και διαφανή και να επισημαίνονται. Σε λασπωμένα νερά, είναι εντελώς ασαφές τι συμβαίνει και πώς λειτουργούν όλα, επομένως δεν υπάρχουν ιδέες για το πώς να το βελτιώσετε. Δεν φαίνονται απώλειες. Ο στόχος είναι ότι όποιος έρχεται στον ιστότοπο, χωρίς να κάνει ερωτήσεις, κατανοεί πώς λειτουργούν όλα εδώ, πώς πρέπει να λειτουργούν και εάν υπάρχουν παραβιάσεις.

Η οπτικοποίηση μοιάζει με αυτό:

15. Στατιστική Υπηρεσία

Η λιτή κατασκευή βασίζεται στις αποφάσεις της σε αναλύσεις και γεγονότα. Και τα γεγονότα είναι στατιστικά. Η διοίκηση πρέπει να λαμβάνει αποφάσεις με βάση τις στατιστικές παραγωγής.

Αναλυτικά συζητήθηκε στο βιβλίο «7 Εργαλεία Διαχείρισης Ποιότητας», Hitoshi Kume

Το κύριο εργαλείο για τον εντοπισμό των ζημιών. Βαρύ πυροβολικό, ας πούμε. Μπορείτε να πείτε ότι αυτή είναι μια τεράστια φωτογραφία μιας εργάσιμης ημέρας ολόκληρης της διαδικασίας. Σκιαγραφούμε όλα όσα γίνονται. Καταγράφουμε το χρόνο, τις ροές πληροφοριών, τον αριθμό του προσωπικού στις λειτουργίες, τις διακοπές λειτουργίας, τα ελαττώματα και άλλες σημαντικές πληροφορίες. Με βάση όλα αυτά, φτιάχνουμε έναν μεγάλο χάρτη, μελετώντας τον οποίο αναζητούμε ευκαιρίες για βελτίωση.

Στον τοίχο - αυτή είναι μια αρχαϊκή μέθοδος. Δυνατότητα στο Excel.

17. Συνολική Συντήρηση Εξοπλισμού (TPM)

Για να λειτουργεί ο εξοπλισμός χωρίς αστοχίες, πρέπει να παρακολουθείται. Το TPM περιλαμβάνει συντήρηση του εξοπλισμού (σύμφωνα με χρονοδιάγραμμα), καθώς και οπτικοποίηση αυτής της διαδικασίας. Ο εξοπλισμός πρέπει να διατηρείται καθαρός, γιατί... Όσο το πλένουμε, ανακαλύπτουμε διάφορες βλάβες και διαρροές. Ο καθαρισμός, η λίπανση, ο έλεγχος, το σφίξιμο γίνονται σύμφωνα με το πρόγραμμα και περιγράφονται στα πρότυπα που βρίσκονται στο ίδιο το μηχάνημα.

Παράδειγμα: "The Way of the Samurai. Εισαγωγή των ιαπωνικών επιχειρηματικών αρχών στις ρωσικές συνθήκες", Stanislav Logunov

Oleg Levyakov

Το LIN (από το αγγλικό Lean - slender, lean) παραγωγή ή logistics της "άπαχης" παραγωγής έχει προκαλέσει τεράστια αύξηση στην παραγωγικότητα της εργασίας και τους όγκους παραγωγής και παραμένει το κύριο σύστημα παραγωγής σε πολλούς τομείς της παγκόσμιας οικονομίας.

Το Lean Manufacturing είναι ένα αμερικανικό όνομα Σύστημα Παραγωγής Toyota. Ο δημιουργός της λιτής κατασκευής, ο Taiichi Ohno, ξεκίνησε τα πρώτα του πειράματα στη βελτιστοποίηση της παραγωγής στη δεκαετία του 1950. Σε αυτούς τους μεταπολεμικούς χρόνους, η Ιαπωνία ήταν ερειπωμένη και η χώρα χρειαζόταν νέα αυτοκίνητα. Αλλά το πρόβλημα ήταν ότι η ζήτηση δεν ήταν αρκετά μεγάλη για να δικαιολογήσει την αγορά μιας ισχυρής γραμμής παραγωγής, όπως η Ford. Χρειάστηκαν πολλοί διαφορετικοί τύποι αυτοκινήτων (επιβατικά, ελαφρά και μεσαία φορτηγά κ.λπ.), αλλά η ζήτηση για συγκεκριμένο τύπο αυτοκινήτου ήταν μικρή. Οι Ιάπωνες έπρεπε να μάθουν να λειτουργούν αποτελεσματικά, δημιουργώντας πολλά διαφορετικά μοντέλα σε συνθήκες χαμηλής ζήτησης για κάθε μοντέλο. Κανείς δεν είχε λύσει αυτό το πρόβλημα πριν, αφού η αποτελεσματικότητα κατανοήθηκε αποκλειστικά με όρους μαζικής παραγωγής.

Η λιτή κατασκευή περιλαμβάνει τη συμμετοχή κάθε εργαζομένου στη διαδικασία βελτιστοποίησης της επιχείρησης και τη μέγιστη εστίαση στον πελάτη.

Το σημείο εκκίνησης της λιτής παραγωγής είναι η αξία του πελάτη. Από τη σκοπιά του τελικού καταναλωτή, ένα προϊόν (υπηρεσία) αποκτά πραγματική αξία μόνο τη στιγμή που γίνεται η άμεση επεξεργασία και παραγωγή αυτών των στοιχείων. Η καρδιά της λιτής παραγωγής είναι η διαδικασία εξάλειψης των απορριμμάτων, η οποία ονομάζεται muda στα ιαπωνικά. Η Muda είναι μια ιαπωνική λέξη που σημαίνει απόβλητα, δηλαδή κάθε δραστηριότητα που καταναλώνει πόρους αλλά δεν δημιουργεί αξία. Για παράδειγμα, ο καταναλωτής δεν χρειάζεται το τελικό προϊόν ή τα μέρη του να είναι σε απόθεμα. Ωστόσο, σε ένα παραδοσιακό σύστημα διαχείρισης, το κόστος της αποθήκης, καθώς και όλα τα κόστη που σχετίζονται με την επανεπεξεργασία, τα ελαττώματα και άλλα έμμεσα έξοδα μετακυλίονται στον καταναλωτή.

Σύμφωνα με την έννοια της λιτής παραγωγής, όλες οι δραστηριότητες μιας επιχείρησης μπορούν να ταξινομηθούν ως εξής: λειτουργίες και διαδικασίες που προσθέτουν αξία στον καταναλωτή και λειτουργίες και διαδικασίες που δεν προσθέτουν αξία στον καταναλωτή. Ως εκ τούτου, οτιδήποτε δεν προσθέτει αξία στον πελάτη, από την οπτική γωνία της λιτής κατασκευής, ταξινομείται ως απόβλητο και πρέπει να εξαλειφθεί.

Οι κύριοι στόχοι της λιτής παραγωγής είναι:

• μείωση του κόστους, συμπεριλαμβανομένης της εργασίας·
• μείωση του χρόνου δημιουργίας προϊόντων·
• μείωση του χώρου παραγωγής και αποθήκης.
• εγγύηση για την παράδοση του προϊόντος στον πελάτη ·
• μέγιστη ποιότητα με συγκεκριμένο κόστος ή ελάχιστο κόστος σε συγκεκριμένη ποιότητα.

Όπως αναφέρθηκε παραπάνω, η ιστορία του συστήματος LIN ξεκίνησε με την εταιρεία Toyota. Ο Sakishi Toyoda, ένας από τους ιδρυτές της Toyota, πίστευε ότι δεν υπάρχει όριο στη βελτίωση της παραγωγής και, ανεξάρτητα από την κατάσταση της εταιρείας στην αγορά και την ανταγωνιστικότητά της, είναι απαραίτητη η συνεχής κίνηση προς τα εμπρός και η βελτίωση όλων των διαδικασιών παραγωγής. Το αποτέλεσμα αυτής της φιλοσοφίας ήταν η στρατηγική kaizen (συνεχής βελτίωση) που ακολουθήθηκε στις επιχειρήσεις της Toyota. Ο Sakishi Toyoda υποστήριξε μεγάλες επενδύσεις σε ερευνητικές εργασίες για τη δημιουργία νέων αυτοκινήτων.

Ο Kiishiro Toyoda, ο γιος του Sakishi, κατάλαβε ότι θα έπρεπε να κάνει κάτι ασυνήθιστο για να ανταγωνιστεί επιτυχώς αμερικανικούς γίγαντες αυτοκινήτων (όπως η Ford). Αρχικά, εισήγαγε την έννοια του «ακριβώς εγκαίρως» (Τόγκο και Wartman) στις επιχειρήσεις του, πράγμα που σήμαινε ότι οποιοδήποτε εξάρτημα αυτοκινήτου έπρεπε να δημιουργηθεί όχι νωρίτερα από όσο χρειαζόταν. Επομένως, οι Ιάπωνες, σε αντίθεση με τους Αμερικανούς, δεν είχαν τεράστιες αποθήκες με ανταλλακτικά, ενώ οι Ιάπωνες εξοικονομούσαν περισσότερο χρόνο και πόρους. Οι μέθοδοι «kaizen» και «Togo and Wartman» έγιναν η βάση της κατασκευαστικής φιλοσοφίας της οικογένειας Toyoda.

Ο επόμενος στη δυναστεία, ο Eiji Toyoda, ξεκίνησε τις δραστηριότητές του αναπτύσσοντας ένα πενταετές σχέδιο για τη βελτίωση των μεθόδων παραγωγής. Για να γίνει αυτό, ο Taichi Ono προσκλήθηκε στην Toyota ως σύμβουλος, ο οποίος εισήγαγε κάρτες "kanban" - "παρακολούθηση κινήσεων αποθέματος". Ο Taichi Ohno δίδαξε στους εργάτες μια λεπτομερή κατανόηση των μεθόδων "kaizen" και "Togo and Wartman", εκσυγχρόνισε τον εξοπλισμό και καθιέρωσε τη σωστή σειρά των εργασιών. Εάν προέκυπτε οποιοδήποτε πρόβλημα με τη συναρμολόγηση προϊόντων στον μεταφορέα, ο μεταφορέας θα σταματούσε αμέσως για να εντοπίσει και να διορθώσει γρήγορα τυχόν προβλήματα. Η Toyota εφαρμόζει τη φιλοσοφία της για τη βιομηχανική ποιότητα εδώ και είκοσι χρόνια, μεταξύ άλλων με τους προμηθευτές της.

Ο Soichiro Toyoda έγινε πρόεδρος και στη συνέχεια πρόεδρος του διοικητικού συμβουλίου της Toyota Motor Corporation το 1982. Υπό την ηγεσία του, η Toyota έγινε διεθνής εταιρεία. Ο Soishiro ξεκίνησε τη δουλειά του για τη βελτίωση της ποιότητας στην εταιρεία μελετώντας τα έργα του Αμερικανού ειδικού ποιότητας E. Deming. Η διαχείριση ποιότητας στις επιχειρήσεις της Toyota έχει γίνει πιο ξεκάθαρη και έχει εφαρμοστεί σε όλα τα τμήματα της εταιρείας.

Έτσι, κατά τη διάρκεια πολλών γενεών διαχείρισης της Toyota, αναπτύχθηκε ένα μοναδικό σύστημα ποιότητας, το οποίο αποτέλεσε τη βάση του συστήματος LIN.

Τα πιο δημοφιλή εργαλεία και μέθοδοι παραγωγής Lean είναι:

1. Χαρτογράφηση προστιθέμενης αξίας.
2. Παραγωγή pull-line.
3. Kanban.
4. Kaizen - συνεχής βελτίωση.
5. Το σύστημα 5C είναι μια τεχνολογία για τη δημιουργία ενός αποτελεσματικού χώρου εργασίας.
6. Σύστημα SMED - Γρήγορη αλλαγή εξοπλισμού.
7. Σύστημα TPM (Total Productive Maintenance) - Ολική φροντίδα εξοπλισμού.
8. Σύστημα JIT (Just-In-Time - ακριβώς στην ώρα).
9. Οραματισμός.
10. Κύτταρα σε σχήμα U.

Χαρτογράφηση προστιθέμενης αξίαςείναι ένα αρκετά απλό και οπτικό γραφικό διάγραμμα που απεικονίζει το υλικό και τις ροές πληροφοριών που είναι απαραίτητες για την παροχή ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας στον τελικό καταναλωτή. Ένας χάρτης ροής αξίας δίνει τη δυνατότητα να δει κανείς αμέσως τα σημεία συμφόρησης της ροής και, με βάση την ανάλυσή του, να εντοπίσει όλα τα μη παραγωγικά κόστη και διαδικασίες και να αναπτύξει ένα σχέδιο βελτίωσης. Η αντιστοίχιση ροής τιμών περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα:

1. Τεκμηρίωση του τρέχοντος χάρτη κατάστασης.
2. Ανάλυση ροής παραγωγής.
3. Δημιουργία χάρτη μελλοντικής κατάστασης.
4. Ανάπτυξη σχεδίου βελτίωσης.

Παραγωγή έλξης(eng. pull production) - ένα σχήμα οργάνωσης παραγωγής στο οποίο ο όγκος της παραγωγής σε κάθε στάδιο παραγωγής καθορίζεται αποκλειστικά από τις ανάγκες των επόμενων σταδίων (τελικά - από τις ανάγκες του πελάτη).

Το ιδανικό είναι η «μονοκομματική ροή», δηλ. Ο ανάντη προμηθευτής (ή ο εσωτερικός προμηθευτής) δεν παράγει τίποτα έως ότου ο μεταγενέστερος καταναλωτής (ή ο εσωτερικός καταναλωτής) του πει να το κάνει. Έτσι, κάθε επόμενη λειτουργία «τραβάει» προϊόντα από την προηγούμενη.

Αυτός ο τρόπος οργάνωσης της εργασίας σχετίζεται επίσης στενά με την εξισορρόπηση γραμμής και το συγχρονισμό ροής.

Σύστημα Kanbanείναι ένα σύστημα που διασφαλίζει την οργάνωση συνεχούς ροής υλικών ελλείψει αποθεμάτων: τα αποθέματα παρέχονται σε μικρές παρτίδες, απευθείας στα απαιτούμενα σημεία της παραγωγικής διαδικασίας, παρακάμπτοντας την αποθήκη και τα τελικά προϊόντα αποστέλλονται αμέσως στους πελάτες. Η σειρά διαχείρισης της παραγωγής προϊόντων είναι αντίστροφη: από το i-ο στάδιο στο (i - 1)-ο.

Η ουσία του συστήματος CANBAN είναι ότι όλα τα τμήματα παραγωγής της επιχείρησης εφοδιάζονται με υλικούς πόρους μόνο στην ποσότητα και έγκαιρα που είναι απαραίτητα για την εκπλήρωση της παραγγελίας. Η παραγγελία για έτοιμα προϊόντα υποβάλλεται στο τελευταίο στάδιο της παραγωγικής διαδικασίας, όπου υπολογίζεται ο απαιτούμενος όγκος εργασιών σε εξέλιξη, ο οποίος θα πρέπει να προέρχεται από το προτελευταίο στάδιο. Ομοίως, από το προτελευταίο στάδιο υπάρχει αίτημα για το προηγούμενο στάδιο παραγωγής για συγκεκριμένο αριθμό ημικατεργασμένων προϊόντων. Δηλαδή, το μέγεθος της παραγωγής σε μια δεδομένη τοποθεσία καθορίζεται από τις ανάγκες της επόμενης τοποθεσίας παραγωγής.

Έτσι, μεταξύ κάθε δύο παρακείμενων σταδίων της παραγωγικής διαδικασίας υπάρχει μια διπλή σύνδεση:

• από το i-ο στάδιο έως το (i - 1)-ο στάδιο, ζητείται η απαιτούμενη ποσότητα εργασίας σε εξέλιξη ("έλθη").
• Από το στάδιο (i - 1), οι υλικοί πόροι στην απαιτούμενη ποσότητα αποστέλλονται στο i-ο στάδιο.

Τα μέσα μετάδοσης πληροφοριών στο σύστημα CANBAN είναι ειδικές κάρτες ("canban", μεταφρασμένο από τα ιαπωνικά ως κάρτα). Χρησιμοποιούνται δύο τύποι καρτών:

• κάρτες παραγγελίας παραγωγής, οι οποίες υποδεικνύουν τον αριθμό των ανταλλακτικών που θα παραχθούν σε προηγούμενο στάδιο παραγωγής. Οι κάρτες παραγγελίας παραγωγής αποστέλλονται από το i-ο στάδιο παραγωγής στο (i - 1)-ο στάδιο και αποτελούν τη βάση για τη διαμόρφωση ενός προγράμματος παραγωγής για το (i - 1)-ο τμήμα.
• κάρτες επιλογής, οι οποίες υποδεικνύουν την ποσότητα των υλικών πόρων (εξαρτήματα, ανταλλακτικά, ημικατεργασμένα προϊόντα) που πρέπει να ληφθούν στον προηγούμενο χώρο επεξεργασίας (συναρμολόγησης). Οι κάρτες επιλογής δείχνουν την ποσότητα των υλικών πόρων που έλαβε πράγματι το i-th εργοτάξιο παραγωγής από το (i - 1)-th.

Με αυτόν τον τρόπο, οι κάρτες μπορούν να κυκλοφορούν όχι μόνο εντός μιας επιχείρησης που χρησιμοποιεί το σύστημα CANBAN, αλλά και μεταξύ αυτής και των υποκαταστημάτων της, καθώς και μεταξύ συνεργαζόμενων εταιρειών.

Οι επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν σύστημα CANBAN λαμβάνουν πόρους παραγωγής καθημερινά ή ακόμα και πολλές φορές κατά τη διάρκεια της ημέρας, επομένως το απόθεμα της επιχείρησης μπορεί να ενημερώνεται πλήρως 100-300 φορές το χρόνο ή ακόμα πιο συχνά, ενώ σε μια επιχείρηση που χρησιμοποιεί σύστημα MRP ή MAP - μόνο 10- 20 φορές το χρόνο. Για παράδειγμα, στην Toyota Motors Corporation, οι πόροι παρέχονται σε μία από τις εγκαταστάσεις παραγωγής τρεις φορές την ημέρα το 1976 και το 1983 - κάθε λίγα λεπτά.

Η επιθυμία μείωσης των αποθεμάτων γίνεται επίσης μια μέθοδος για τον εντοπισμό και την επίλυση προβλημάτων παραγωγής. Η συσσώρευση αποθεμάτων και οι διογκωμένοι όγκοι παραγωγής καθιστούν δυνατή την απόκρυψη συχνών βλαβών και διακοπής λειτουργίας εξοπλισμού, καθώς και κατασκευαστικών ελαττωμάτων. Εφόσον, σε συνθήκες ελαχιστοποίησης των αποθεμάτων, η παραγωγή μπορεί να σταματήσει λόγω ελαττωμάτων σε προηγούμενο στάδιο της τεχνολογικής διαδικασίας, η κύρια απαίτηση του συστήματος CANBAN, εκτός από την απαίτηση «μηδενικών αποθεμάτων», γίνεται η απαίτηση «μηδενικών ελαττωμάτων». Το σύστημα CANBAN είναι σχεδόν αδύνατο να εφαρμοστεί χωρίς την ταυτόχρονη εφαρμογή ενός ολοκληρωμένου συστήματος διαχείρισης ποιότητας.

Σημαντικά στοιχεία του συστήματος CANBAN είναι:

• ένα σύστημα πληροφοριών που περιλαμβάνει όχι μόνο κάρτες, αλλά και προγράμματα παραγωγής, μεταφοράς και προμήθειας, τεχνολογικούς χάρτες.
• σύστημα για τη ρύθμιση της ανάγκης και της επαγγελματικής εναλλαγής του προσωπικού·
• Σύστημα ολικού (TQM) και επιλεκτικού ("Jidoka") ποιοτικού ελέγχου προϊόντων.
• σύστημα ισοπέδωσης παραγωγής.

Τα κύρια πλεονεκτήματα του συστήματος CANBAN:

• σύντομος κύκλος παραγωγής, υψηλός κύκλος εργασιών ενεργητικού, συμπεριλαμβανομένων των αποθεμάτων.
• δεν υπάρχει καθόλου ή υπάρχει εξαιρετικά χαμηλό κόστος αποθήκευσης για την παραγωγή και την απογραφή·
• προϊόντα υψηλής ποιότητας σε όλα τα στάδια της παραγωγικής διαδικασίας.

Μια ανάλυση της παγκόσμιας εμπειρίας στη χρήση του συστήματος CANBAN έδειξε ότι αυτό το σύστημα καθιστά δυνατή τη μείωση των αποθεμάτων παραγωγής κατά 50%, των αποθεμάτων κατά 8%, με σημαντική επιτάχυνση του κύκλου εργασιών του κεφαλαίου κίνησης και αύξηση της ποιότητας των τελικών προϊόντων.

Τα κύρια μειονεκτήματα του συστήματος just-in-time είναι:

• τη δυσκολία εξασφάλισης υψηλής συνέπειας μεταξύ των σταδίων παραγωγής του προϊόντος·
• σημαντικό κίνδυνο διακοπής της παραγωγής και των πωλήσεων των προϊόντων.

Kaizen- αυτό είναι ένα παράγωγο δύο ιερογλυφικών - "αλλαγή" και "καλό" - συνήθως μεταφράζεται ως "αλλαγή προς το καλύτερο" ή "συνεχής βελτίωση".

Με μια εφαρμοσμένη έννοια, το Kaizen είναι μια φιλοσοφία και μηχανισμοί διαχείρισης που ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να προτείνουν βελτιώσεις και να τις εφαρμόσουν έγκαιρα.

Υπάρχουν πέντε βασικά στοιχεία του Kaizen:

1. ΑΛΛΗΛΕΠΙΔΡΑΣΗ;
2. Προσωπική πειθαρχία;
3. Βελτιωμένο ηθικό?
4. Κύκλοι ποιότητας.
5. Προτάσεις για βελτίωση.

Σύστημα 5C - τεχνολογία για τη δημιουργία ενός αποτελεσματικού χώρου εργασίας

Κάτω από αυτόν τον χαρακτηρισμό είναι γνωστό ένα σύστημα εγκαθίδρυσης της τάξης, της καθαριότητας και της ενίσχυσης της πειθαρχίας. Το σύστημα 5C περιλαμβάνει πέντε αλληλένδετες αρχές για την οργάνωση του χώρου εργασίας. Το ιαπωνικό όνομα για καθεμία από αυτές τις αρχές αρχίζει με το γράμμα "S". Μεταφράστηκε στα ρωσικά - ταξινόμηση, ορθολογική διάταξη, καθαρισμός, τυποποίηση, βελτίωση.

1. ΔΙΑΛΟΓΗ: Διαχωρίστε τα απαραίτητα αντικείμενα - εργαλεία, εξαρτήματα, υλικά, έγγραφα - από τα περιττά για να αφαιρέσετε τα τελευταία.
2. ΟΡΘΟΛΟΓΙΚΗ ΔΙΑΤΑΞΗ: τακτοποιήστε ορθολογικά ό,τι έχει απομείνει, τοποθετήστε κάθε αντικείμενο στη θέση του.
3. ΚΑΘΑΡΙΣΜΟΣ: Διατηρήστε την καθαριότητα και την τάξη.
4. ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗ: Διατηρήστε την ακρίβεια εκτελώντας τακτικά τα τρία πρώτα S.
5. ΒΕΛΤΙΩΣΗ: να γίνουν οι καθιερωμένες διαδικασίες συνήθεια και να βελτιωθούν.

Γρήγορη μετάβαση (SMED - Ανταλλαγή μήτρας ενός λεπτού)κυριολεκτικά μεταφράζεται ως «Αλλαγή σφραγίδας σε 1 λεπτό». Η ιδέα αναπτύχθηκε από τον Ιάπωνα συγγραφέα Shigeo Shingo και έφερε επανάσταση στις προσεγγίσεις για τη μετάβαση και την ανακατασκευή. Ως αποτέλεσμα της εφαρμογής του συστήματος SMED, η αλλαγή οποιουδήποτε εργαλείου και η επαναπροσαρμογή μπορούν να γίνουν σε λίγα μόνο λεπτά ή και δευτερόλεπτα, «με ένα άγγιγμα» (έννοια «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).

Ως αποτέλεσμα πολυάριθμων στατιστικών μελετών, διαπιστώθηκε ότι ο χρόνος για την εκτέλεση διαφόρων εργασιών κατά τη διαδικασία μετάβασης κατανέμεται ως εξής:

• προετοιμασία υλικών, μήτρες, εξαρτήματα κ.λπ. - τριάντα%
• ασφάλιση και αφαίρεση μήτρων και εργαλείων - 5%;
• κεντράρισμα και τοποθέτηση του εργαλείου - 15%.
• δοκιμαστική επεξεργασία και προσαρμογή - 50%.

Ως αποτέλεσμα, διατυπώθηκαν οι ακόλουθες αρχές για τη μείωση του χρόνου μετάβασης κατά δεκάδες ή και εκατοντάδες φορές:

• διαχωρισμός εσωτερικών και εξωτερικών εργασιών προσαρμογής,
• μετατροπή των εσωτερικών ενεργειών σε εξωτερικές,
• χρήση λειτουργικών σφιγκτήρων ή πλήρης αφαίρεση των συνδετήρων,
• χρήση πρόσθετων συσκευών.

Σύστημα TPM (Total Productive Maintenance) - Ολική φροντίδα εξοπλισμούχρησιμεύει κυρίως για τη βελτίωση της ποιότητας του εξοπλισμού, εστιάζοντας στη μέγιστη αποτελεσματική χρήση χάρη σε ένα ολοκληρωμένο σύστημα προληπτικής συντήρησης. Η έμφαση αυτού του συστήματος είναι στην πρόληψη και έγκαιρη ανίχνευση ελαττωμάτων του εξοπλισμού που μπορεί να οδηγήσουν σε σοβαρότερα προβλήματα.

Το TRM περιλαμβάνει χειριστές και επισκευαστές, οι οποίοι μαζί διασφαλίζουν αυξημένη αξιοπιστία του εξοπλισμού. Η βάση του TPM είναι η θέσπιση προγράμματος προληπτικής συντήρησης, λίπανσης, καθαρισμού και γενικής επιθεώρησης. Αυτό εξασφαλίζει αύξηση του δείκτη συνολικής απόδοσης εξοπλισμού.

Σύστημα JIT (Just-In-Time) - σύστημα διαχείρισης υλικών στην παραγωγή, στην οποία εξαρτήματα από προηγούμενη λειτουργία (ή από εξωτερικό προμηθευτή) παραδίδονται ακριβώς όταν χρειάζονται, αλλά όχι πριν. Αυτό το σύστημα οδηγεί σε απότομη μείωση του όγκου των εργασιών σε εξέλιξη, των υλικών και των τελικών προϊόντων στις αποθήκες.

Ένα σύστημα ακριβώς στην ώρα περιλαμβάνει μια συγκεκριμένη προσέγγιση για την επιλογή και την αξιολόγηση προμηθευτών, που βασίζεται στη συνεργασία με ένα στενό φάσμα προμηθευτών που επιλέγονται για την ικανότητά τους να εγγυώνται την έγκαιρη παράδοση εξαρτημάτων υψηλής ποιότητας. Ταυτόχρονα, ο αριθμός των προμηθευτών μειώνεται κατά δύο ή περισσότερες φορές και δημιουργούνται μακροχρόνιες οικονομικές σχέσεις με τους υπόλοιπους προμηθευτές.

Οραματισμόςείναι οποιοδήποτε μέσο επικοινωνίας για το πώς πρέπει να γίνει η εργασία. Αυτή είναι μια τέτοια διάταξη εργαλείων, εξαρτημάτων, δοχείων και άλλων δεικτών της κατάστασης παραγωγής, στην οποία όλοι μπορούν να κατανοήσουν με την πρώτη ματιά την κατάσταση του συστήματος - τον κανόνα ή την απόκλιση.

Οι πιο συχνά χρησιμοποιούμενες μέθοδοι απεικόνισης είναι:

1. Περιγραφή.
2. Χρωματική κωδικοποίηση.
3. Μέθοδος οδικής σήμανσης.
4. Σήμανση βαφής.
5. "Ήταν" - "έγινε".
6. Γραφικές οδηγίες εργασίας.

Κύτταρα σε σχήμα U- Διάταξη εξοπλισμού σε σχήμα λατινικού γράμματος “U”. Σε ένα κελί σχήματος U, οι μηχανές είναι διατεταγμένες σε σχήμα πετάλου σύμφωνα με τη σειρά των εργασιών. Με αυτήν τη διάταξη εξοπλισμού, το τελικό στάδιο επεξεργασίας λαμβάνει χώρα σε κοντινή απόσταση από το αρχικό στάδιο, επομένως ο χειριστής δεν χρειάζεται να περπατήσει μακριά για να ξεκινήσει τον επόμενο κύκλο παραγωγής.

Σε μια περίοδο έντονου ανταγωνισμού και κλιμακούμενης κρίσης, οι επιχειρήσεις σε όλο τον κόσμο δεν έχουν άλλο τρόπο από τη χρήση των καλύτερων τεχνολογιών διαχείρισης στον κόσμο, να δημιουργήσουν προϊόντα και υπηρεσίες που ικανοποιούν στο μέγιστο τους πελάτες σε ποιότητα και τιμή.

Οι απώλειες σε οποιαδήποτε παραγωγική διαδικασία είναι ένα αναπόφευκτο πρόβλημα για πολλές επιχειρήσεις, τόσο εκείνες που παράγουν προϊόντα όσο και εκείνες που παρέχουν υπηρεσίες. Η σπατάλη είναι μια κατάσταση που, για να το θέσω ήπια, δεν προσθέτει αξία σε ένα προϊόν ή μια υπηρεσία. Για να εντοπίσετε απώλειες, πρέπει πρώτα να τις αναγνωρίσετε. Υπάρχουν οκτώ τύποι ζημιών, λόγω των οποίων χάνεται έως και το 85% των πόρων μιας επιχείρησης:

1. Απώλεια δημιουργικότητας. Όταν ένας υπάλληλος αντιμετωπίζεται σαν ένα γρανάζι σε μια μηχανή που μπορεί να πεταχτεί έξω ή να αντικατασταθεί ανά πάσα στιγμή, όταν οι σχέσεις περιορίζονται στο σχέδιο «δουλέψτε με τα χέρια σας και ακολουθήστε αυστηρά τις οδηγίες του αφεντικού», το ενδιαφέρον των εργαζομένων για την εργασία μειώνεται σταθερά. Οι ειδικοί πιστεύουν ότι αυτή η σειρά πραγμάτων είναι ξεπερασμένη, τραβάει την εταιρεία πίσω, κάτι που θα επηρεάσει άμεσα τα κέρδη της εταιρείας. Στην Ιαπωνία, για παράδειγμα, εμφανίζονται «κύκλοι ποιότητας» σε διάφορες εταιρείες, όπου οποιοσδήποτε έχει το δικαίωμα να εκφράσει τις προτάσεις του για τη βελτίωση της ποιότητας των διαδικασιών. Οι αναλυτές πιστεύουν ότι στον 21ο αιώνα, οι εταιρείες που μπορούν να δημιουργήσουν μια αίσθηση συμμετοχής στη βελτίωση της παραγωγής θα έχουν επιτυχία στον 21ο αιώνα.
2. Υπερβολική παραγωγή, η οποία εκφράζεται στο γεγονός ότι παράγονται περισσότερα αγαθά από αυτά που απαιτούνται ή νωρίτερα από όσα απαιτεί ο πελάτης. Ως αποτέλεσμα, οι πόροι που θα μπορούσαν να δαπανηθούν για τη βελτίωση της ποιότητας δαπανώνται για την αύξηση της ποσότητας.
3. Καθυστερήσεις. Όταν οι εργαζόμενοι στέκονται αδρανείς περιμένοντας υλικά, εργαλεία, εξοπλισμό, πληροφορίες, είναι πάντα συνέπεια κακού προγραμματισμού ή ανεπαρκών σχέσεων με τους προμηθευτές ή απρόβλεπτων διακυμάνσεων στη ζήτηση.
4. Περιττή μεταφορά όταν τα υλικά ή τα προϊόντα μετακινούνται συχνότερα από όσο χρειάζεται για μια συνεχή διαδικασία. Είναι σημαντικό να παραδώσετε όλα όσα χρειάζεστε εγκαίρως και στο σωστό μέρος, και για αυτό, η επιχείρηση πρέπει να εφαρμόσει καλά προγράμματα εφοδιαστικής.
5. Υπερβολικό απόθεμα ή αποθήκευση σε αποθήκες περισσότερων προϊόντων από αυτά που πωλούνται και περισσότερων υλικών από όσα χρειάζονται για τη διαδικασία.
6. Υπερεπεξεργασία. Τα προϊόντα πρέπει να βγαίνουν από την παραγωγή τόσο υψηλής ποιότητας που, αν είναι δυνατόν, να εξαλείφουν την επανεπεξεργασία και τις τροποποιήσεις τους και ο ποιοτικός έλεγχος πρέπει να είναι γρήγορος και αποτελεσματικός.
7. Ελαττώματα που πρέπει να αποφευχθούν πάση θυσία, επειδή δαπανώνται πρόσθετα κεφάλαια για την επίλυση παραπόνων πελατών: εάν ένα ελαττωματικό προϊόν χρειάζεται να διορθωθεί, ξοδεύεται επιπλέον χρόνος, προσπάθεια και χρήματα.
8. Κακή μετακίνηση ή κακή παράδοση εργαλείων και υλικών εντός της επιχείρησης, περιττή μετακίνηση εργαζομένων στις εγκαταστάσεις.

Σύμφωνα με μελέτη του Ινστιτούτου Ολοκληρωμένων Στρατηγικών Μελετών (ICSI) σχετικά με την εξάπλωση της λιτής μεταποίησης στη Ρωσία τον Μάρτιο-Απρίλιο του 2006, από τις 735 ρωσικές βιομηχανικές επιχειρήσεις που συμμετείχαν στην έρευνα, το 32% χρησιμοποίησε την ιαπωνική εμπειρία. Μια επαναληπτική έρευνα πραγματοποιήθηκε τον Μάρτιο-Απρίλιο του 2008. Εφαρμογή Lean Manufacturing σε ρωσικές βιομηχανικές επιχειρήσεις το 2006-2008. στο III Russian Lean Forum “Lean Russia”. Επιχειρήσεις που εφάρμοσαν πρώτες μεθόδους λιτής παραγωγής: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC, κ.λπ.

Το Lean Manufacturing είναι ένα σύστημα διαχείρισης επιχειρήσεων που βοηθά στην εξάλειψη των απορριμμάτων και στη βελτίωση της επιχειρηματικής αποδοτικότητας. Σε αυτό το άρθρο θα εξηγήσουμε την ουσία του συστήματος και θα μιλήσουμε για βασικές μεθόδους.

Τι είναι η λιτή κατασκευή

Το Lean production (από το αγγλικό lean production) είναι ένα σύστημα διαχείρισης της μεταποιητικής επιχείρησης που βασίζεται στη διαρκή επιθυμία εξάλειψης όλων των τύπων ζημιών. Εν ολίγοις, πρόκειται για μια κουλτούρα παραγωγής και όχι για ένα σύνολο εργαλείων και μεθόδων για τη βελτίωση και την αύξηση της αποδοτικότητας της εργασίας.

Η εισαγωγή της έννοιας της λιτής παραγωγής συνεπάγεται ότι όλοι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης είναι εξοικειωμένοι με τα βασικά αυτής της θεωρίας, την αποδέχονται και είναι έτοιμοι να οικοδομήσουν τις δραστηριότητές τους σύμφωνα με αυτήν.

Πώς προέκυψε το σύστημα

Η ιδέα ξεκίνησε στην Ιαπωνία μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο, όταν απαιτήθηκαν μεγάλης κλίμακας προσπάθειες για την αποκατάσταση της βιομηχανίας, των υποδομών και της χώρας στο σύνολό της και οι πόροι ήταν εξαιρετικά περιορισμένοι. Υπό τέτοιες συνθήκες, ο ιδρυτής του concept, Taiichi Ono, εφάρμοσε το σύστημα διαχείρισης του στα εργοστάσια της Toyota, όπου ήταν διευθυντής. Αργότερα, Αμερικανοί ερευνητές μετέτρεψαν το σύστημα παραγωγής της Toyota (TPS) σε ένα Lean manufacturing system, το οποίο περιλαμβάνει όχι μόνο τις εξελίξεις της Toyota, αλλά και την προηγμένη εμπειρία των εταιρειών της Ford, τα έργα των F. Taylor και E. Deming.

Lean Manufacturing Fundamentals

Η βάση της ιδέας είναι η αξία για τον καταναλωτή. Όλες οι διαδικασίες που λαμβάνουν χώρα στην επιχείρηση εξετάζονται από την άποψη της δημιουργίας πρόσθετης αξίας. Σκοπός του συστήματος: να μειώσει στο ελάχιστο άλλες διαδικασίες ή να τις εξαλείψει εντελώς.

Στη διαδικασία της λιτής παραγωγής σε μια επιχείρηση, μπορείτε να βρείτε διάφορους τύπους κύριων απωλειών:

1. Υπερπαραγωγή, ακαταστασία αποθήκης τελικών προϊόντων.
2. Προσδοκία. Ελλείψει μιας καθιερωμένης παραγωγικής διαδικασίας, εμφανίζεται χρόνος διακοπής λειτουργίας, ο οποίος προσθέτει κόστος στο προϊόν.
3. Περιττή μεταφορά. Όσο μικρότερη είναι η κίνηση των υλικών περιουσιακών στοιχείων στο χώρο, τόσο χαμηλότερο είναι το κόστος.
4. Περιττά βήματα επεξεργασίας που δεν προσθέτουν σημαντική αξία
5. Υπερβολικά αποθέματα πρώτων υλών και προμηθειών.
6. Ελαττώματα και ελαττώματα. Σημαντική απώλεια που επηρεάζει το κόστος και την εικόνα της επιχείρησης.
7. Μη πραγματοποιηθείσες δυνατότητες εργαζομένων. Η εμπιστοσύνη και η προσοχή στους ανθρώπους είναι βασικό στοιχείο του συστήματος
8. Υπερφόρτωση και διακοπή λειτουργίας λόγω ανεπαρκούς προγραμματισμού.

Οι ιδρυτές της φιλοσοφίας λιτής παραγωγής προτείνουν να επιδιώκεται η συνεχής μείωση αυτών των απωλειών. Ανεξάρτητα από τη θέση της εταιρείας στην αγορά και τις οικονομικές της επιδόσεις, πρέπει να βελτιώνει συνεχώς τις διαδικασίες της. Η οργάνωση ενός λιτού συστήματος παραγωγής δεν είναι μια εφάπαξ ενέργεια «στήστε το και όλα λειτουργούν», αλλά μια συνεχής διαδικασία που διαρκεί χρόνια.

Διαβάστε επίσης:

Πώς θα βοηθήσει: Μάθετε τι πρέπει να προσέχετε όταν επιλέγετε τράπεζα για να αποφύγετε τις επαναλαμβανόμενες αναζητήσεις και να εξοικονομήσετε έως και επτά τοις εκατό.

Πώς θα βοηθήσει: κατανοήστε πότε πρέπει να εγκαταλείψετε ασύμφορες ή μη υποσχόμενες επενδύσεις για να αποφύγετε μεγάλες απώλειες.

Πώς θα βοηθήσει: Προσδιορίστε τις επιχειρηματικές διαδικασίες της εταιρείας που επιφέρουν πρόσθετες ζημίες και εντοπίστε τους υπεύθυνους.

Αρχές Lean Manufacturing

1. Οι αποφάσεις της διοίκησης λαμβάνονται με μακροπρόθεσμη προοπτική, ακόμη και εις βάρος βραχυπρόθεσμων οικονομικών στόχων.
2. Η διαδικασία πρέπει να οργανωθεί ως συνεχής ροή.
3. Η παραγωγή λειτουργεί με σύστημα έλξης για να αποφευχθεί η υπερπαραγωγή.
4. Η εργασία πρέπει να εκτελείται ομοιόμορφα.
5. Εάν η ποιότητα το απαιτεί, η διαδικασία πρέπει να σταματήσει για να επιλυθεί το πρόβλημα.
6. Τα τυπικά καθήκοντα αποτελούν τη βάση για συνεχή βελτίωση και ανάθεση εξουσιών στους εργαζόμενους (βλ. εννέα μοιραία λάθη στην ανάθεση καθηκόντων ).
7. Απαιτείται οπτική επιθεώρηση για τον γρήγορο εντοπισμό προβλημάτων.
8. Χρησιμοποιείται μόνο αξιόπιστη τεχνολογία.
9. Είναι απαραίτητο να αναπτυχθούν ηγέτες που γνωρίζουν καλά την επιχείρησή τους, ομολογούν τη φιλοσοφία της εταιρείας και μπορούν να το διδάξουν σε άλλους.
10. Συνεχής προσοχή στους ανθρώπους, αναζήτηση εξαιρετικών ανθρώπων και σχηματισμός μιας ομάδας που τηρεί τη φιλοσοφία της εταιρείας.
11. Σεβασμός στους συνεργάτες και τους προμηθευτές, δημιουργία δύσκολων εργασιών και βοηθώντας τους να βελτιωθούν.
12. Για να κατανοήσετε την κατάσταση, πρέπει να δείτε τα πάντα με τα μάτια σας
13. Οι αποφάσεις λαμβάνονται αργά, με συναίνεση, αφού σταθμιστούν όλες οι πιθανές επιλογές. η λύση υλοποιείται χωρίς καθυστέρηση.
14. Γίνετε μια δομή μάθησης μέσω του αδυσώπητου αυτοστοχασμού και της συνεχούς βελτίωσης.

Με βάση τα εργαλεία και τις μεθόδους λιτής κατασκευής και χρησιμοποιώντας πολυετή πρακτική, πρώτα από τέτοιους γίγαντες της αυτοκινητοβιομηχανίας όπως η Toyota και η General Motors, και στη συνέχεια από τις εταιρείες Intel, Caterpillar, Kimberley-Clark και Nike, προέκυψαν μέθοδοι διαχείρισης λιτής παραγωγής. Υπάρχουν περισσότερα από τριάντα από αυτά συνολικά, αλλά σε αυτό το άρθρο θα εξετάσουμε τα κύρια δέκα βασικά στοιχεία που ισχύουν για το ευρύτερο φάσμα επιχειρήσεων.

Πώς θα βοηθήσει: ανάπτυξη ενός αποτελεσματικού σχεδίου βελτιστοποίησης κόστους.

Πώς θα βοηθήσει: καθορίστε ποιες δαπάνες θα πρέπει να περικοπούν πλήρως κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, σε τι άλλο μπορεί να εξοικονομηθεί, ποια μέτρα πρέπει να εφαρμοστούν για τη βελτιστοποίηση του κόστους της εταιρείας.

Τι θα βοηθήσει: μάθετε τους λόγους για την ανάπτυξή τους και τι να κάνετε για να την περιορίσετε.

Λιτές τεχνολογίες παραγωγής

1. Χαρτογράφηση ροής αξίας

Περιλαμβάνει τη δημιουργία ενός οπτικού και κατανοητού χάρτη του σχηματισμού αξίας για τον πελάτη - ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας. Ουσιαστικά, πρόκειται για μια γραφική αναπαράσταση των επιχειρηματικών διαδικασιών μιας επιχείρησης και της περαιτέρω βελτιστοποίησής τους (βλ. αλγόριθμος βήμα προς βήμα για τη βελτιστοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών ).

Η χαρτογράφηση ροής παρέχει την ευκαιρία να δείτε μια εικόνα των δραστηριοτήτων της επιχείρησης ως προς τις δραστηριότητες που δημιουργούν πρόσθετη αξία και αυτές που δεν δημιουργούν. Επίσης, μετά τη χαρτογράφηση, τα σημεία συμφόρησης στην παραγωγή γίνονται πιο αισθητά και καθορίζεται ο δρόμος για τη βελτίωση της κατάστασης.

2. Παραγωγή έλξης

Ο μηχανισμός «έλξης» είναι ότι κάθε προηγούμενο στάδιο παράγει μόνο αυτό που το επόμενο στάδιο παραγγέλνει από αυτό. Δεδομένου ότι ο καταναλωτής είναι ο τελευταίος στην αλυσίδα των σταδίων, ο μηχανισμός «έλξης» σημαίνει μέγιστη εστίαση στον πελάτη. Η υψηλότερη έκφραση του μηχανισμού είναι η «ροή σε ένα προϊόν», όπου κάθε προϊόν σε κάθε στάδιο κατασκευάζεται κατά παραγγελία και δεν υπάρχουν αποθέματα πρώτων υλών, εργασίες σε εξέλιξη ή τελικά προϊόντα. Είναι σαφές ότι η επίτευξη μιας «ροής σε ένα προϊόν» είναι μάλλον ουτοπία. Όμως η συνεχής προσοχή στη διαχείριση των αποθεμάτων και στην ελαχιστοποίησή τους είναι ένα αποτελεσματικό εργαλείο για τη μείωση του κόστους.

3. Σύστημα KANBAN

CANBAN σημαίνει κάρτα στα Ιαπωνικά. Η ουσία αυτής της μεθόδου είναι ότι το τμήμα "πελάτη" δημιουργεί μια κάρτα παραγγελίας παραγωγής για το τμήμα "προμηθευτής" και το τμήμα "προμηθευτής" προμηθεύει τον "πελάτη" ακριβώς με τον όγκο των πρώτων υλών, εξαρτημάτων ή τελικών προϊόντων που παραγγέλθηκαν. . Η CANBAN μπορεί να λειτουργήσει όχι μόνο εντός μιας επιχείρησης, αλλά και μεταξύ πολλών επιχειρήσεων εντός μιας εταιρείας χαρτοφυλακίου ή ακόμη και με προμηθευτές. Έτσι, οι ενδιάμεσες αποθήκες και οι αποθήκες τελικών προϊόντων μειώνονται στο μηδέν. Αλλά η χρήση του εργαλείου CANBAN απαιτεί υψηλό βαθμό συνέπειας σε όλη την αλυσίδα εφοδιασμού. Ένα άλλο σημαντικό πλεονέκτημα του συστήματος CANBAN είναι η έγκαιρη ανίχνευση ελαττωμάτων, τα οποία μερικές φορές κρύβονται κατά τις μαζικές παραδόσεις. Επομένως, ο στόχος της CANBAN δεν είναι μόνο "μηδενικό απόθεμα" αλλά και "μηδενικά ελαττώματα".

4. Kaizen

Η συγχώνευση δύο ιερογλυφικών «kai» και «zen» («αλλαγή» και «καλό») είναι μια φιλοσοφία συνεχούς βελτίωσης των επιχειρηματικών διαδικασιών γενικά και κάθε επιμέρους διαδικασίας ειδικότερα. Το καλό με αυτό το εργαλείο είναι ότι δείχνει τη γενική μεθοδολογία για την εργασία σε διαδικασίες και μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε οποιοδήποτε τομέα, ακόμη και εκτός εργασίας. Η ιδέα του kaizen είναι ότι κάθε εργαζόμενος, από χειριστή έως διευθυντή εταιρείας, έχει μια συγκεκριμένη αξία και θα πρέπει συνεχώς να προσπαθεί να βελτιώνει το μέρος της διαδικασίας για το οποίο είναι υπεύθυνος. Τα δύο συστατικά του kaizen είναι ιδέες για βελτίωση και αποφασιστικότητα, ενέργειες για να ζωντανέψουν ιδέες.

Το σύστημα 5S περιγράφει την παραγωγική οργάνωση του χώρου εργασίας και την ενίσχυση της εργασιακής πειθαρχίας.

S – ταξινόμηση – ταξινόμηση. Χωρίζοντας τα πράγματα σε απαραίτητα και περιττά και απαλλαγείτε από τα περιττά.

2S-set in order – διατήρηση της τάξης. Οργάνωση αποθήκευσης απαραίτητων αντικειμένων και εργαλείων.

3S – λάμψη – καθαρισμός, διατήρηση της τάξης.

4S – τυποποίηση – καθιέρωση ενιαίων «καλών πρακτικών».

5S – διατήρηση – βελτίωση, συνεχής ανάπτυξη.

6. Ακριβώς στην ώρα (ακριβώς στην ώρα)

Ένα λιτό εργαλείο κατασκευής περιλαμβάνει την παραγωγή και παράδοση πρώτων υλών, ανταλλακτικών και εξαρτημάτων όχι νωρίτερα και όχι αργότερα από τη στιγμή που προκύπτει η ανάγκη για αυτά τα υλικά περιουσιακά στοιχεία. Σχετίζεται με το «Pull Manufacturing» που περιγράφεται παραπάνω και βοηθά στη μείωση των υπολοίπων πρώτων υλών στις αποθήκες, στο κόστος αποθήκευσης και μετακίνησης και στην αύξηση των ταμειακών ροών. Δεν μπορούν όλοι οι προμηθευτές να παρέχουν έγκαιρη παράδοση, επομένως όταν χρησιμοποιείτε αυτό το εργαλείο, ο κύκλος των προμηθευτών περιορίζεται και δημιουργούνται στενές και μακροχρόνιες συνεργασίες με τους υπόλοιπους.

7. Γρήγορα αναπροσαρμογή(SMED - Ανταλλαγή Ζευγαριών ενός λεπτού)

Η μέθοδος έχει σχεδιαστεί για να μειώνει το χρόνο διακοπής λειτουργίας του εξοπλισμού κατά τη μετάβαση, μετατρέποντας τις εσωτερικές λειτουργίες σε εξωτερικές. Οι εσωτερικές λειτουργίες είναι αυτές που εκτελούνται ενώ ο εξοπλισμός είναι σταματημένος, οι εξωτερικές λειτουργίες είναι εκείνες που εκτελούνται ενώ ο εξοπλισμός εξακολουθεί να λειτουργεί ή βρίσκεται ήδη σε λειτουργία.

8. Σύστημα Συνολικής Παραγωγικής Συντήρησης

Το σύστημα προϋποθέτει ότι όλο το προσωπικό, και όχι μόνο οι τεχνικοί υπάλληλοι, συμμετέχουν στη συντήρηση του εξοπλισμού. Η εστίαση είναι τόσο στην επιλογή του πιο ποιοτικού, πιο σύγχρονου εξοπλισμού για το εργοστάσιο όσο και στη διασφάλιση της απόδοσης της σε κορυφαία απόδοση, παρατείνοντας τη διάρκεια ζωής του μέσω προγραμμάτων προληπτικής συντήρησης, λίπανσης, καθαρισμού και γενικής επιθεώρησης.

9. Βρίσκοντας το σημείο συμφόρησης

Ή, με άλλα λόγια, η εύρεση του αδύναμου κρίκου. Το εργαλείο βασίζεται στο γεγονός ότι στην παραγωγή υπάρχει πάντα μια συμφόρηση που πρέπει να βρεθεί και να επεκταθεί. Η αναζήτηση για έναν αδύναμο σύνδεσμο πρέπει να γίνεται περιοδικά, αυτό είναι το κλειδί για τη βελτίωση.

10. Gemba. "Τόπος μάχης"

Αυτό το εργαλείο έχει σχεδιαστεί για να σας υπενθυμίζει συνεχώς ότι η κύρια δράση («μάχη») λαμβάνει χώρα όχι στα κεντρικά γραφεία, αλλά στα εργαστήρια. Πρόκειται για μια προγραμματισμένη (τακτική) ή απρογραμμάτιστη (για παράδειγμα, λόγω προβλήματος) έξοδο των διευθυντών στην παραγωγή, η οποία επιτρέπει την αύξηση της συμμετοχής της διοίκησης στη διαδικασία, τη λήψη πληροφοριών από πρώτο χέρι και τη μείωση της απόστασης μεταξύ εργαζομένων και διευθυντών.

Παραδείγματα χρήσης της φιλοσοφίας λιτής κατασκευής στη Ρωσία

Ορισμένες εγχώριες εταιρείες έχουν ήδη εκμεταλλευτεί τις «βέλτιστες πρακτικές». Για παράδειγμα, ο όμιλος GAZ εφαρμόζει το λιτό σύστημα για περισσότερα από 15 χρόνια και λαμβάνει αποτελέσματα όπως:

• μείωση του όγκου εργασιών σε εξέλιξη κατά 30%
• αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας κατά 20-25% κάθε χρόνο
• μείωση του χρόνου αλλαγής εξοπλισμού έως και 100%
• μείωση του κύκλου παραγωγής κατά 30%.

Το 2013, η RUSAL προχώρησε ακόμη περισσότερο και άρχισε να συνδέει προμηθευτές, κυρίως εταιρείες μεταφορών, με το σύστημα λιτής παραγωγής. Δεδομένου ότι το κόστος logistics αποτελεί τη μερίδα του λέοντος στο κόστος παραγωγής της RUSAL, αυτή η προσέγγιση είχε ως αποτέλεσμα εξοικονόμηση 15% στο κόστος για 5 χρόνια.

Η ολοκληρωμένη εφαρμογή μεθόδων λιτής παραγωγής στον σύνδεσμο KAMAZ κατέστησε δυνατή την επίτευξη σημαντικού οικονομικού αποτελέσματος με τη μορφή: μείωσης του χρόνου κύκλου κατά 1,5 φορές, απελευθέρωσης 11 χιλιάδων τεμαχίων συσκευασίας μεγάλου μεγέθους, μείωσης των αποθεμάτων κατά 73 εκατομμύρια ρούβλια και μείωση του χώρου παραγωγής κατά 30%.

Ο δρόμος προς την επιτυχία πήρε οι εισηγμένες εταιρείες από 7 έως 15 χρόνια. Επομένως, η συμβουλή για όσους έχουν αρχίσει να εφαρμόζουν ένα σύστημα λιτής παραγωγής θα ήταν να μην εγκαταλείψουν αυτό που ξεκίνησαν εάν δεν υπάρξουν αποτελέσματα τους επόμενους μήνες και χρόνια.

Η λιτή παραγωγή είναι:

Μια συστηματική προσέγγιση για τον εντοπισμό των απωλειών και την εξεύρεση τρόπων εξάλειψής τους, προκειμένου να μειωθεί ο χρόνος μεταξύ της παραγγελίας του πελάτη και της αποστολής των αγαθών.
επιχειρηματικές διαδικασίες που απαιτούν λιγότερους ανθρώπινους πόρους, επενδύσεις κεφαλαίου, χώρο παραγωγής, υλικά και χρόνο σε όλα τα στάδια.

Αυτή η μεθοδολογία στοχεύει στην καταπολέμηση των απωλειών σε όλες τις εκφάνσεις τους: υπερβολικό απόθεμα, διαλειτουργικές εκκρεμότητες, διακοπές λειτουργίας, περιττές μετακινήσεις, λαμβάνοντας παράλληλα υπόψη την ευκολία και την ασφάλεια των λειτουργιών για το προσωπικό.

Σχέδιο δράσης:

1. Προσδιορίστε την αναμενόμενη αξία ενός συγκεκριμένου προϊόντος που έχει ορισμένα χαρακτηριστικά και μια συγκεκριμένη τιμή μέσω διαλόγου με τους ενδιαφερόμενους καταναλωτές.
2. Προσδιορίστε ολόκληρη τη ροή της δημιουργίας της αξίας που αναμένεται από τον καταναλωτή για κάθε τύπο προϊόντος: από την ιδέα μέχρι το προϊόν που φτάνει στον καταναλωτή.
3. Οργανώστε την κίνηση της ροής δημιουργίας της αξίας που αναμένεται από τον καταναλωτή, δηλαδή εστιάζοντας όχι στην επιχείρηση και τον εξοπλισμό, αλλά στο προϊόν και τις «ανάγκες» του.
4. Ακούστε συνεχώς τη φωνή του καταναλωτή, επιτρέποντάς του να τραβάει προϊόντα από την επιχείρηση όταν τα χρειάζεται.

Οι βασικές μέθοδοι και ιδέες της λιτής κατασκευής προτάθηκαν από τον H. Ford και χρησιμοποιήθηκαν στα εργοστάσια της Ford τη δεκαετία του '20 του περασμένου αιώνα, αλλά για πρώτη φορά εφαρμόστηκαν πλήρως στην Ιαπωνία. Η Toyota έχει δημιουργήσει ένα σύστημα που στόχος του είναι να μειώσει ή να εξαλείψει δραστηριότητες που καταναλώνουν πόρους και δεν προσθέτουν αξία, δηλαδή εκείνες για τις οποίες ο καταναλωτής δεν είναι διατεθειμένος να πληρώσει.

Σήμερα αυτό το σύστημα είναι γνωστό ως Toyota Production System (TPS), οι αρχές και τα εργαλεία του οποίου αντικατοπτρίζονται στην αμερικανική του έκδοση - το σύστημα Lean Production. Πολλά από τα στοιχεία βρίσκονταν ακόμη στη σοβιετική έκδοση - η επιστημονική οργάνωση της εργασίας (ΟΧΙ).

Η λιτή κατασκευή είναι προσεγγίσεις και μέθοδοι που στοχεύουν στη μείωση όλων των πιθανών δαπανών και στην αύξηση της παραγωγικότητας. Αυτά τα εργαλεία στοχεύουν κυρίως στο παραγωγικό κομμάτι της εταιρείας. Αλλάζοντας το σύστημα παραγωγής με βάση τις λιτές αρχές παραγωγής, μειώνουμε τις εσωτερικές απώλειες (αποθέματα, μετακινήσεις κ.λπ.) και ταυτόχρονα ελευθερώνουμε ανθρώπους, χώρους και ενέργεια.

Οι προσπάθειες του προσωπικού επικεντρώνονται σε εκείνες τις δραστηριότητες που δεν προσθέτουν αξία στο προϊόν από την πλευρά του καταναλωτή και, επομένως, δεν αυξάνουν την προστιθέμενη (αυξητική) αξία για την εταιρεία.

Επιπλέον πληροφορίες:

1. Η έννοια της λιτής παραγωγής είναι εύκολα κατανοητή, αλλά το πιο δύσκολο είναι να γίνει μέρος της καθημερινής εργασίας.
2. Για την επιτυχή εφαρμογή της λιτής παραγωγής, είναι απαραίτητη μια αλλαγή στην κουλτούρα της εταιρείας.
3. Η έννοια της λιτής παραγωγής εστιάζεται στη μέγιστη συνεκτίμηση των συμφερόντων και των απαιτήσεων των καταναλωτών.
4. Εάν διατηρείτε σταθερή εστίαση στη μείωση των απωλειών όλων των τύπων, δεν υπάρχει ουσιαστικά κανένα όριο στα οφέλη που μπορούν να επιτευχθούν.
5. Η λιτή κατασκευή είναι μια προσέγγιση που στοχεύει στην ποιότητα συμμόρφωσης των κατασκευασμένων προϊόντων με τις καθιερωμένες απαιτήσεις. Η αρχή της εργασίας με ποιότητα σύμφωνα με το σύστημα TPS περιγράφεται ως τρία ΜΗ: μην λαμβάνετε στην εργασία ελαττωματικά τεμάχια εργασίας, μην κάνετε ελαττωματικά προϊόντα, μην μεταφέρετε ελαττωματικά προϊόντα στην επόμενη λειτουργία.
6. Η συντομογραφία TPS - Toyota Production System (Toyota Production System) σημαίνει, συγκεκριμένα, ως εξής: Thinking Production System - Thinking Production System.

Οι άκρως οργανωμένες διαδικασίες σάς επιτρέπουν να αποφύγετε εντελώς τα περιττά έξοδα και να ανταγωνιστείτε με επιτυχία στη σύγχρονη αγορά.

Έλλειψη εμπλοκής του προσωπικού και δυσκολίες στην εφαρμογή αλλαγών στην εταιρεία.

Παράδοση των απαιτούμενων προϊόντων στο συντομότερο δυνατό χρόνο με την παραλαβή της παραγγελίας χωρίς συσσώρευση ενδιάμεσων αποθεμάτων.

Εφαρμογή λιτής παραγωγής

Το Lean Manufacturing είναι μια έννοια διαχείρισης που εστιάζει στη βελτιστοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών με μέγιστο προσανατολισμό στην αγορά και λαμβάνοντας υπόψη τα κίνητρα κάθε εργαζομένου. Η λιτή κατασκευή αποτελεί τη βάση μιας νέας φιλοσοφίας διαχείρισης. Ο στόχος είναι: να ελαχιστοποιηθεί το κόστος εργασίας και τα χρονικά πλαίσια για τη δημιουργία νέων προϊόντων. εγγύηση για την παράδοση του προϊόντος στον πελάτη · μέγιστη ποιότητα με ελάχιστο κόστος. Η βασική ιδέα είναι να εξαλειφθούν τα απόβλητα από οποιαδήποτε δραστηριότητα που καταναλώνει πόρους αλλά δεν δημιουργεί αξία.

Ο Taiichi Ohno, ο ιδρυτής αυτού του συστήματος, εντόπισε επτά τύπους απορριμμάτων: λόγω υπερπαραγωγής. χρόνος λόγω αναμονής? κατά τη διάρκεια της περιττής μεταφοράς. λόγω περιττών βημάτων επεξεργασίας· λόγω υπερβολικών αποθεμάτων? λόγω περιττών κινήσεων? λόγω της απελευθέρωσης ελαττωματικών προϊόντων. Υπάρχουν επίσης δύο ακόμη πηγές απωλειών - η «υπέρβαση φορτίου» και η «ανομοιομορφία φορτίου», που τελικά οδηγεί στην απελευθέρωση ελαττωματικών προϊόντων.

Υπερπαραγωγή. Υπερπαραγωγή ονομάζεται συνήθως η παραγωγή υπερβολικών ποσοτήτων προϊόντων ή η πρόωρη παραγωγή τους πριν προκύψει πραγματική ζήτηση. Στα εργαστήρια, η υπερπαραγωγή οδηγεί στην παραγωγή πλεονάζοντος προϊόντων και στα γραφεία οδηγεί στη δημιουργία περιττών εγγράφων ή περιττών πληροφοριών. Η παραγωγή υπερβολικών ποσοτήτων προϊόντων ή η πρόωρη παραγωγή τους δεν συμβάλλει στην αύξηση της αποδοτικότητας, καθώς συνδέονται με την κατανάλωση πρόσθετων υλικών και εργατικών πόρων και την ανάγκη αποθήκευσης πλεονάζοντος προϊόντων. Αυτό αναγκάζει τους εργαζόμενους να εργάζονται ταχύτερα από όσο χρειάζεται, κάτι που συνοδεύεται από άλλες απώλειες.

Για την εξάλειψη των απωλειών που προκαλούνται από την υπερπαραγωγή, απαιτείται:

Ανάπτυξη τεχνολογικών διαδικασιών με τέτοιο τρόπο ώστε οι προηγούμενες λειτουργίες να παρέχουν αξιόπιστα τις επόμενες.
- καθιέρωση προτύπων και προτύπων παραγωγής για κάθε χώρο εργασίας της διαδικασίας.
- παρέχουν σήματα για την αποφυγή της πρόωρης έναρξης της παραγωγής.

Προσδοκία. Οποιαδήποτε προσδοκία - άτομα, έγγραφα, εξοπλισμός ή πληροφορίες - είναι πάντα μια απώλεια. Η αναμονή σημαίνει ότι λειτουργεί σε αδράνεια, και αυτό προκαλεί τη διακοπή της όλης διαδικασίας. Δεν δημιουργείται προστιθέμενη αξία κατά την αναμονή και ο καταναλωτής είναι φυσικά απρόθυμος να πληρώσει για το χρόνο διακοπής λειτουργίας. Αυτός ο τύπος απώλειας είναι ο πιο εύκολος να εντοπιστεί. Είναι ιδιαίτερα ενοχλητικά για τους εργαζόμενους. Σε οποιοδήποτε γραφείο, υπάρχουν συχνά καταστάσεις όπου οι εργαζόμενοι περιμένουν για μεγάλο χρονικό διάστημα υπογραφές από τα αφεντικά τους, την ευκαιρία να χρησιμοποιήσουν απασχολημένο εξοπλισμό, τηλεφωνήματα, παραλαβή υλικών από προμηθευτές κ.λπ.

Αναλύστε ποιες υπογραφές σε έγγραφα είναι πραγματικά απαραίτητες, εξαλείψτε όλες τις περιττές και τυποποιήστε τη νέα διαδικασία.
- Εκπαίδευση εργαζομένων σε συναφή επαγγέλματα, ώστε να μπορούν να αντικαθιστούν ο ένας τον άλλον.
- Ομοιόμορφη κατανομή του φόρτου εργασίας καθ' όλη τη διάρκεια της ημέρας, προκειμένου να αξιοποιηθούν βέλτιστα οι διαθέσιμοι εργατικοί πόροι.
- Εξασφάλιση παραγωγής με όλο τον απαραίτητο εξοπλισμό και έγκαιρη προμήθεια αγορασμένων προϊόντων και υλικών.

Υπερεπεξεργασία. Ως περιττές πράξεις θεωρούνται εκείνες οι πράξεις που δεν χρειάζονται οι καταναλωτές που δεν θέλουν να πληρώσουν υπερβολικά χρήματα για την υλοποίησή τους. Συχνά τέτοιες λειτουργίες περιλαμβάνουν περιττές ενέργειες (για παράδειγμα, αμοιβαίους ελέγχους της εργασίας που εκτελούνται από διαφορετικούς υπαλλήλους), απόκτηση υπερβολικού αριθμού υπογραφών, περιττή εξέταση εγγράφων και αποτελεσμάτων εργασίας.

Για να εξαλείψετε αυτό το είδος απώλειας χρειάζεστε:

Αναλύστε όλες τις εργασίες που δημιουργούν προστιθέμενη αξία, βελτιστοποιήστε ή εξαλείψτε όλες τις περιττές λειτουργίες.
- Καθορίστε ποιες υπογραφές έγκρισης σε έγγραφα είναι πραγματικά απαραίτητες και εξαλείψτε όλες τις περιττές.

Υπερβολικό απόθεμα. Οποιοδήποτε πλεονάζον απόθεμα διαθέσιμο στην επιχείρηση είναι ζημία. Η αποθήκευση τέτοιων προμηθειών απαιτεί πρόσθετο χώρο και μπορεί να επηρεάσει αρνητικά την ασφάλεια με την ακαταστασία των διαδρόμων και των χώρων παραγωγής. Αυτά τα αποθέματα μπορεί να καταστούν περιττά και να καταστούν παρωχημένα καθώς η ζήτηση για προϊόντα αλλάζει. Η λιτή κατασκευή απαιτεί μια ριζική αλλαγή στον τρόπο που σκεφτόμαστε το απόθεμα. Η ύπαρξη πλεονάζοντος αποθέματος σημαίνει ότι απαιτείται πρόσθετη προσπάθεια για τη διαχείρισή του και μπορεί να επιβραδύνει άλλες διαδικασίες παραγωγής, καθώς πρέπει να αναποδογυρίσετε σωρούς χαρτιού και υλικών για να βρείτε αυτό που χρειάζεστε.

Για να εξαλείψετε αυτό το είδος απώλειας χρειάζεστε:

Παράγουν σε κάθε τοποθεσία ή χώρο εργασίας μόνο την ποσότητα προϊόντων που απαιτείται από τους καταναλωτές που βρίσκονται κατάντη της ροής παραγωγής·
- τυποποίηση της διάταξης των χώρων παραγωγής και της φόρτωσής τους.
- Διασφαλίστε την παραλαβή όλων των απαραίτητων για τα επόμενα τμήματα της παραγωγικής διαδικασίας ακριβώς στον καθορισμένο χρόνο και αποφύγετε καθυστερήσεις στην περαιτέρω μετακίνηση των υλικών μέσω της παραγωγικής διαδικασίας.

Επιπλέον κινήσεις. Οποιαδήποτε μετακίνηση δεν απαιτείται για την επιτυχή ολοκλήρωση της εν λόγω λειτουργίας είναι χαμένη. Τέτοιες μετακινήσεις θεωρούνται μια μορφή σπατάλης, καθώς κάθε μετακίνηση που γίνεται θα πρέπει να αυξάνει την προστιθέμενη αξία του προϊόντος ή της υπηρεσίας. Συχνά, η αναποτελεσματική οργάνωση της διαδικασίας εργασίας και η ακατάλληλη διάταξη των χώρων εργασίας προκαλούν περιττές κινήσεις των καλλιτεχνών - περπάτημα, προσέγγιση, κάμψη κ.λπ.

Για να εξαλείψετε αυτό το είδος απώλειας χρειάζεστε:

Τυποποιήστε τους φακέλους, τα συρτάρια και τα ντουλάπια εγγράφων σε όλο το γραφείο και χρησιμοποιήστε τη χρωματική κωδικοποίηση όσο το δυνατόν ευρύτερα.
- Τακτοποίηση αρχείων (με έγγραφα σε πίνακες ή ηλεκτρονικά σε υπολογιστές) με τέτοιο τρόπο ώστε να διευκολύνεται η πρόσβαση σε αυτά·
- Εντοπίστε κοινό εξοπλισμό γραφείου στο κεντρικό τμήμα του γραφείου, αγοράστε πρόσθετο εξοπλισμό για να μειώσετε τον αριθμό των εργαζομένων που μετακινούνται στο γραφείο.

Απώλειες από ελαττώματα ή εκ νέου επεξεργασία. Το κόστος επανεπεξεργασίας ή επανεκτέλεσης εργασιών που έχουν ήδη γίνει και στις οποίες διαπιστώθηκαν ελαττώματα, ασφαλώς εμπίπτουν στην κατηγορία των απωλειών, αφού οποιαδήποτε εργασία πέρα ​​από το απαραίτητο είναι περιττή, αυξάνοντας τις ζημίες της επιχείρησης. Οι απώλειες ελαττωμάτων περιλαμβάνουν επίσης την απώλεια παραγωγικότητας λόγω διακοπής της κανονικής ροής εργασίας για τη διόρθωση ελαττωμάτων ή την επανεπεξεργασία προϊόντων. Αυτός ο τύπος αποβλήτων είναι πολύ πιο εύκολος να αναγνωριστεί από άλλους τύπους αποβλήτων.

Για να εξαλείψετε τις απώλειες από ελαττώματα χρειάζεστε:

Εισαγωγή τυποποιημένων μεθόδων εργασίας και μορφών εγγράφων γραφείου.
- να αναπτύξει και να εφαρμόσει βοηθήματα για να διευκολύνει την εργασία.

Μεταφορά. Μεταφορά σε αποστάσεις μεγαλύτερες από τις απαραίτητες ή δημιουργία προσωρινών τοποθεσιών, αποθήκευση και αποθήκευση, περιττές μετακινήσεις από τόπο σε τόπο υλικών, ανθρώπων, πληροφοριών ή εγγράφων - όλα αυτά οδηγούν σε απώλεια χρόνου και ενέργειας. Τα υλικά και τα αγορασμένα αντικείμενα συχνά μετακινούνται από μέρος σε μέρος μέσα σε ένα φυτό αρκετές φορές μέχρι να φτάσουν στον τελικό προορισμό τους. Όπως είναι φυσικό, όλες αυτές οι κινήσεις οδηγούν σε απώλειες. Επιπλέον, η τοποθέτηση προϊόντων σε χώρους προσωρινής αποθήκευσης αυξάνει την πιθανότητα ζημιάς, απώλειας και κλοπής και παρεμποδίζει την κανονική κίνηση εντός της επιχείρησης.

Για την εξάλειψη των απωλειών που προκαλούνται από την υπερβολική μεταφορά, απαιτούνται τα ακόλουθα:

Ελαχιστοποιήστε τις αποστάσεις οποιασδήποτε μεταφοράς.
- καταργήστε όλους τους χώρους προσωρινής αποθήκευσης ή αποθήκευσης υλικών.

Το πρόβλημα του προσδιορισμού της οικονομικής απόδοσης προκαθορίζει την ανάγκη να ληφθεί σωστά υπόψη και να αναλυθεί το επίπεδο και η κλίμακα εφαρμογής των μέτρων λιτής παραγωγής. Αυτό σημαίνει ότι ο προσδιορισμός της αποδοτικότητας απαιτεί τη χρήση ποσοτικής ανάλυσης και μεθόδων μέτρησης, οι οποίες συνεπάγονται τη δημιουργία μιας σχέσης μεταξύ της αύξησης της κλίμακας εφαρμογής της έννοιας της λιτής παραγωγής και της αύξησης του κέρδους της επιχείρησης.

Λιτή παραγωγή στην επιχείρηση

Εκ πρώτης όψεως, η λιτότητα είναι σωτήριο, η τσιγκουνιά, η τσιγκουνιά. Στην πραγματικότητα, η λιτή κατασκευή δεν λειτουργεί με περικοπή κόστους, που θα μπορούσε να οδηγήσει σε μείωση της ποιότητας των προϊόντων, αλλά με μείωση των απωλειών που υπάρχουν σε κάθε χώρο εργασίας, είτε είναι τορναδόρος, τραπεζίτης, δημόσιος υπάλληλος ή διευθυντής. Αυτή η προσέγγιση καθιστά δυνατή τη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και των υπηρεσιών, τη διασφάλιση αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας και του επιπέδου κινήτρων του προσωπικού, γεγονός που επηρεάζει τελικά την ανάπτυξη της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης.

Η λιτή κατασκευή είναι ένα σύστημα οργάνωσης παραγωγής που στοχεύει στη συνεχή βελτίωση των δραστηριοτήτων του οργανισμού και στην επίτευξη της μακροπρόθεσμης ανταγωνιστικότητάς του.

Η παγκόσμια εμπειρία δείχνει τα ακόλουθα αποτελέσματα της εφαρμογής εργαλείων λιτής παραγωγής:

Αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας κατά 35-70%.
Μείωση του χρόνου του κύκλου παραγωγής κατά 25-90%.
Μείωση των ελαττωμάτων κατά 58-99%.
Αύξηση της ποιότητας των προϊόντων κατά 40%.
Αύξηση του χρόνου λειτουργίας του εξοπλισμού σε καλή κατάσταση έως και 98,87%.
Απελευθέρωση χώρου παραγωγής κατά 25-50%.

Σε κάθε σύστημα, σε κάθε διαδικασία - από την κατασκευή και τη συναρμολόγηση μέχρι τη φιλοξενία, την υγειονομική περίθαλψη, τις μεταφορές και τις κοινωνικές υπηρεσίες - υπάρχουν κρυφές απώλειες. Ο εντοπισμός και η εξάλειψη αυτών των αποβλήτων εξοικονομεί εκατομμύρια δολάρια ετησίως για εκείνους τους οργανισμούς που αξιολογούν τακτικά τις δραστηριότητές τους σε σχέση με τα λιτή πρότυπα παραγωγής. Αυτές οι απώλειες αυξάνουν το κόστος παραγωγής χωρίς να προσθέτουν την αξία του πελάτη που πραγματικά χρειάζεται ο πελάτης. Αυξάνουν επίσης την περίοδο απόσβεσης των επενδύσεων και οδηγούν σε μειωμένα κίνητρα των εργαζομένων. Αυτές οι απώλειες πρέπει να εντοπιστούν και στη συνέχεια να εξαλειφθούν.

Πρέπει να σημειωθεί ότι οι ιδέες της «λιτής κατασκευής» διατυπώθηκαν και εφαρμόστηκαν για πρώτη φορά από τον Henry Ford. Αλλά αυτές οι ιδέες είχαν τη φύση μεμονωμένων γεγονότων και δεν επηρέασαν την ίδια την κοσμοθεωρία των εργατών. Δημιουργήθηκε εν σειρά παραγωγή χαμηλού κόστους και το αυτοκίνητο Ford-T δεν είχε ανταγωνιστές στον κόσμο όσον αφορά την τιμή, την ποιότητα και το επίπεδο εξυπηρέτησης. Όμως οι ιδέες του Χένρι Φορντ δεν έγιναν ευρέως διαδεδομένες, αφού η οικονομία της χώρας αναπτυσσόταν δυναμικά, η αγορά ήταν κλειστή για άλλες χώρες και υπήρχαν ευκαιρίες για εκτεταμένη ανάπτυξη. Η Ιαπωνία δεν είχε τέτοιες ευκαιρίες, και ως εκ τούτου ακολούθησε αμέσως το δρόμο της ορθολογικής χρήσης των πόρων, εξαλείφοντας κάθε είδους απώλειες, αυξάνοντας την πρωτοβουλία και την ευθύνη των εργαζομένων και βελτιώνοντας συνεχώς την ποιότητα και τις διαδικασίες. Το κέντρο για την ανάπτυξη και την εφαρμογή των αρχών και των μεθόδων «λιτής παραγωγής» ήταν η αυτοκινητοβιομηχανία Toyota, η οποία δανείστηκε τα καλύτερα από τα συστήματα παραγωγής εταιρειών σε όλο τον κόσμο. Μέχρι το 1980, η Ιαπωνία όχι μόνο είχε αποκαταστήσει την οικονομία της και είχε δημιουργήσει το πιο αποτελεσματικό σύστημα παραγωγής στον κόσμο, αλλά άρχισε επίσης να επεκτείνεται ενεργά σε άλλες χώρες.

Επιστρέφοντας στη Ρωσία, θα ήθελα να επισημάνω 9 λόγους για τους οποίους είναι σκόπιμο να εφαρμοστεί η λιτή κατασκευή σε έναν οργανισμό:

1. Υψηλό κόστος παραγωγής.
2. Προϊόντα χαμηλής ποιότητας.
3. Απαρχαιωμένες τεχνολογίες.
4. Απαρχαιωμένος εξοπλισμός.
5. Υψηλή ενεργειακή ένταση.
6. Υψηλό κόστος παραγωγής.
7. Παραβίαση προθεσμιών παράδοσης.
8. Έλλειψη ειδικευμένου προσωπικού.
9. Υψηλός ανταγωνισμός στην αγορά.

Είναι λιτά εργαλεία κατασκευής που μας επιτρέπουν να λύσουμε αυτά και άλλα προβλήματα.

Όταν οι άνθρωποι μιλούν για λιτή κατασκευή, αναφέρονται συχνά η λιτή διαχείριση και τα επιτεύγματα της ιαπωνικής εταιρείας Toyota. Υπάρχει μια άλλη λέξη - kaizen (συνεχής βελτίωση).

Όλα αυτά τα ασυνήθιστα λόγια για εμάς δείχνουν ότι ο οργανισμός θέτει έναν παγκόσμιο στόχο - να βελτιώνεται κάθε μέρα, να προοδεύει μέρα με τη μέρα. Η κίνηση προς τα εμπρός εξαρτάται από τους ίδιους τους μάνατζερ, γιατί δεν αρκεί να εισαγάγετε εργαλεία, πρέπει να αλλάξετε την κουλτούρα διαχείρισης και τη συμπεριφορά των διευθυντών.

Αυτά είναι τα θέματα που θα συζητηθούν στο συνέδριο στο Izhevsk «Όραμα και εφαρμογή του Lean χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της Toyota». Είναι σημαντικό ότι το συνέδριο θα συζητήσει πρακτικά ζητήματα εφαρμογής εργαλείων λιτής παραγωγής σε έναν σύγχρονο οργανισμό.

Το λιτό είναι ένα είδος σκέψης

Στη λιτή κατασκευή, η προσοχή της ανώτερης διοίκησης και του πρώτου προσώπου στην επιχείρηση είναι σημαντική. Αν ο πρώτος προβληματιστεί για την υλοποίηση της άπαχης παραγωγής, το αποτέλεσμα θα είναι, αν δεν τον ενδιαφέρει, είναι χάσιμο χρόνου. Το λιτό είναι ένα είδος σκέψης. Η εμπειρία της εφαρμογής λιτής κατασκευής στη Ρωσία και στις αναπτυγμένες χώρες έχει ένα σημαντικό χαρακτηριστικό. Στις ρωσικές επιχειρήσεις, δίνεται μεγάλη σημασία στα άπαχα εργαλεία παραγωγής, σε ξένους οργανισμούς - στη διαμόρφωση μιας λιτής ιδεολογίας παραγωγής και κουλτούρας εταιρικής διαχείρισης. Σημειώστε ότι τα άπαχα εργαλεία κατασκευής δεν λειτουργούν χωρίς ιδεολογία. Τα πρωταρχικά ζητήματα είναι η σκέψη και η εφαρμογή προτάσεων εξορθολογισμού. Είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί μια εταιρική κουλτούρα που θα διευκόλυνε την εφαρμογή αυτού του συστήματος. Η εταιρική κουλτούρα, με τη σειρά της, βασίζεται πάντα στη συμπεριφορά του ηγέτη και της ομάδας του. Και οι πράξεις προκύπτουν από σκέψεις, τις οποίες είναι σημαντικό να γνωρίζουμε. Ως εκ τούτου, η ατμομηχανή είναι η σωστή σκέψη, και μετά οι άμαξες παρατάσσονται - ορισμένα Lean εργαλεία.

Κανόνας – 5 γιατί

Όσον αφορά τον τρόπο που ενεργούν οι μάνατζερ, σε ένα λιτό σύστημα παραγωγής θα πρέπει να επαναπροσανατολιστούν στην εύρεση της αιτίας των προβλημάτων και όχι στην τιμωρία του εργαζομένου. Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε γιατί συνέβη η αποτυχία, τι προκάλεσε το σφάλμα; Η γνώμη του διευθυντή ότι όλα πρέπει να γίνονται χωρίς προβλήματα είναι εσφαλμένη - σε οποιαδήποτε επιχείρηση, κανείς δεν είναι άτρωτος από λάθη και πρέπει να αντληθούν μαθήματα από αυτά. Τα λάθη είναι ένα κίνητρο για τη βελτιστοποίηση της διαδικασίας, ένας τρόπος για να διασφαλιστεί ότι δεν θα συμβεί ξανά, για να εξαλειφθεί μια για πάντα. Οι σύγχρονοι διευθυντές, επιδιώκοντας την έλλειψη σφαλμάτων, θέτουν στον εαυτό τους απλές εργασίες, αυτό είναι λάθος - οι εργασίες πρέπει να είναι περίπλοκες και τα λάθη που γίνονται στην επίλυσή τους είναι στην τάξη των πραγμάτων.

Τα ίδια τα εργαλεία Lean είναι απλά, αλλά η εφαρμογή τους απαιτεί προσπάθεια. Ακολουθώντας τη φιλοσοφία της Toyota, το Lean είναι μια επιστήμη που μας αναγκάζει να υποβάλουμε μια υπόθεση, να τη δοκιμάσουμε και να αναζητήσουμε την επιβεβαίωσή της. Σε όλους τους τομείς: ασφάλεια, ποιότητα, κόστος - ο κύριος παράγοντας επιτυχίας θα είναι η εταιρική κουλτούρα και συμπεριφορά του ηγέτη. Είναι αδύνατο να αλλάξει γρήγορα τη σκέψη του (η Toyota το κάνει αυτό για πάνω από 60 χρόνια). Αλλά αν δείξετε στους εργαζόμενους μια νέα προσέγγιση και τους βοηθήσετε να επιλέξουν ένα εργαλείο, τότε θα δουν μόνοι τους όλα τα πλεονεκτήματα μιας τέτοιας εργασίας.

Η λιτή κατασκευή βασίζεται στο σύστημα 5 C - ένα σύστημα εγκαθίδρυσης τάξης, καθαριότητας, ενίσχυσης της πειθαρχίας, αύξησης της παραγωγικότητας και δημιουργίας ασφαλών συνθηκών εργασίας, με τη συμμετοχή όλου του προσωπικού. Αυτό το σύστημα καθιστά δυνατή, πρακτικά χωρίς κόστος, όχι μόνο την αποκατάσταση της τάξης στην επιχείρηση (αύξηση παραγωγικότητας, μείωση των απωλειών, μείωση του επιπέδου ελαττωμάτων και τραυματισμών), αλλά και τη δημιουργία των απαραίτητων συνθηκών εκκίνησης για την εφαρμογή πολύπλοκων και δαπανηρών παραγωγικές και οργανωτικές καινοτομίες, διασφαλίζοντας την υψηλή αποτελεσματικότητά τους λόγω των ριζικών αλλαγών της συνείδησης των εργαζομένων, της στάσης τους απέναντι στην εργασία τους.

Λιτό σύστημα παραγωγής

Ο παρουσιαζόμενος ορισμός ενός συστήματος λιτής παραγωγής εκφράζει πολύ συνοπτικά την ουσία αυτής της έννοιας. Ας προσπαθήσουμε να αποκαλύψουμε ορισμένες διατάξεις αυτού του ορισμού.

Μια σημαντική αρχή της φιλοσοφίας της λιτής κατασκευής είναι η συνεχής βελτίωση και η συμμετοχή ολόκληρης της ομάδας σε αυτή τη διαδικασία.

Η «Δημιουργία σαφώς καθορισμένης αξίας για τον πελάτη» περιλαμβάνει την κατανόηση της αξίας για τον πελάτη. Και εδώ δεν μπορείτε να βασιστείτε μόνο στις δικές σας γνώσεις. Θα πρέπει να εκτελούνται εργασίες για τον εντοπισμό όλων των στοιχείων της καταναλωτικής αξίας, μερικές φορές απευθείας με τον τελικό καταναλωτή του προϊόντος/υπηρεσίας. Αυτό αποτελεί εγγύηση ότι οι απαιτήσεις των καταναλωτών θα ικανοποιηθούν πλήρως και με το χαμηλότερο κόστος (η υπερβολική εργασία εξαλείφεται).

Εάν μια εταιρεία ασχολείται με λιτή παραγωγή, σημαίνει ότι θέτει τα συμφέροντα του πελάτη, του αγοραστή, του πελάτη, του συνεργάτη και των εργαζομένων της στην πρώτη γραμμή, και όλοι επωφελούνται από αυτό. Επομένως, η εφαρμογή της λιτής κατασκευής είναι η καλύτερη επαγγελματική κάρτα για την εισαγωγή της εταιρείας σε συνεργάτες και πελάτες.

«Με λιγότερη εργασία, σε μικρότερη περιοχή παραγωγής, με λιγότερο κεφάλαιο και σε λιγότερο χρόνο» - στην έννοια της λιτής παραγωγής, αυτό σημαίνει την εξάλειψη όλων των τύπων απωλειών (υπερπαραγωγή, περιττή επεξεργασία, απώλειες αναμονής, απώλειες μεταφοράς, μετακινήσεις προσωπικού , σπατάλη). για ελαττώματα/επανακατασκευή κ.λπ.).

Η ιδέα της λιτής παραγωγής βασίζεται σε πέντε αρχές που παρέχουν κατευθυντήριες γραμμές για τους διευθυντές κατά τη μετάβαση στην λιτή κατασκευή:

Προσδιορίστε την αξία κάθε οικογένειας προϊόντων από την οπτική γωνία του πελάτη.
- Προσδιορισμός όλων των σταδίων της ροής αξίας για κάθε οικογένεια προϊόντων και εξάλειψη, όπου είναι δυνατόν, των δραστηριοτήτων που δεν δημιουργούν αξία.
- Διευθέτηση λειτουργιών που δημιουργούν αξία σε μια αυστηρή σειρά που διασφαλίζει την ομαλή κίνηση του προϊόντος στη ροή που κατευθύνεται στον πελάτη.

Με την ολοκλήρωση του σχηματισμού ροής, δημιουργώντας την ευκαιρία στους πελάτες να «τραβήξουν» αξία από το προηγούμενο στάδιο.

Μόλις καθοριστεί η αξία, εντοπίζονται ροές αξίας, εξαλείφονται τα βήματα που προκαλούν απόβλητα και δημιουργείται ένα σύστημα έλξης — επαναλαμβάνοντας ολόκληρη τη διαδικασία όσες φορές χρειάζεται για να επιτευχθεί μια κατάσταση τελειότητας στην οποία δημιουργείται απόλυτη αξία και δεν υπάρχει σπατάλη .

Είναι απαραίτητο να διευκρινιστεί τι είναι η παραγωγή ώθησης και η παραγωγή έλξης.

Παραγωγή ώθησης είναι η επεξεργασία προϊόντων σε μεγάλες παρτίδες με μέγιστη ταχύτητα με βάση την προβλεπόμενη ζήτηση, ακολουθούμενη από μεταφορά των προϊόντων στο επόμενο στάδιο παραγωγής ή αποθήκη, ανεξάρτητα από τον πραγματικό ρυθμό της επόμενης διαδικασίας ή τις ανάγκες του πελάτη (καταναλωτή). Μέσα σε ένα τέτοιο σύστημα, είναι σχεδόν αδύνατο να εφαρμοστούν λιτά εργαλεία κατασκευής.

Η παραγωγή έλξης είναι μια μέθοδος διαχείρισης της παραγωγής στην οποία οι επόμενες λειτουργίες σηματοδοτούν τις ανάγκες τους σε προηγούμενες λειτουργίες.

Το σύστημα έλξης σούπερ μάρκετ είναι το πιο δημοφιλές. Με αυτό, σε κάθε στάδιο παραγωγής υπάρχει μια αποθήκη - ένα σούπερ μάρκετ, στην οποία αποθηκεύεται ένας ορισμένος όγκος προϊόντων που κατασκευάζονται σε αυτό το στάδιο. Σε κάθε στάδιο παράγεται τόσο προϊόν όσο αφαιρέθηκε από το σούπερ μάρκετ. Συνήθως, όταν τα προϊόντα αφαιρούνται από ένα σούπερ μάρκετ με μια κατάντη διαδικασία, ο καταναλωτής, ο τελευταίος στέλνει πληροφορίες σχετικά με την απόσυρση ανάντη στη διαδικασία ανάντη χρησιμοποιώντας μια ειδική κάρτα (kanban) ή άλλο μέσο.

Κάθε διαδικασία είναι υπεύθυνη για την αναπλήρωση των αποθεμάτων του σούπερ μάρκετ της, επομένως η λειτουργική διαχείριση και η αναζήτηση αντικειμένων συνεχούς βελτίωσης (kaizen) δεν είναι δύσκολη. Ωστόσο, η χρήση του είναι πολύπλοκη όταν παράγονται μεγάλος αριθμός τύπων προϊόντων.

Συνιστάται η χρήση συστήματος διαδοχικής έλξης όταν υπάρχει μεγάλη γκάμα προϊόντων που παράγονται από μία διαδικασία, π.χ. όταν είναι δύσκολο ή πρακτικά αδύνατο να διατηρηθεί απόθεμα κάθε είδους προϊόντος στο σούπερ μάρκετ. Τα προϊόντα κατασκευάζονται ουσιαστικά κατά παραγγελία, διατηρώντας το συνολικό απόθεμα του συστήματος στο ελάχιστο. Ένα συνεπές σύστημα απαιτεί τη διατήρηση σύντομων και προβλέψιμων χρόνων παράδοσης· πρέπει κανείς να κατανοεί καλά το μοτίβο των παραγγελιών που λαμβάνονται από τον πελάτη. Η λειτουργία ενός τέτοιου συστήματος απαιτεί πολύ ισχυρή ηγεσία.

Μικτό σύστημα έλξης - περιλαμβάνει έναν συνδυασμό των δύο αναγραφόμενων συστημάτων. Συνιστάται να το χρησιμοποιείτε όταν ισχύει ο κανόνας 80/20, δηλ. όταν ένα μικρό ποσοστό τύπων προϊόντων (περίπου 20%) αντιπροσωπεύει το μεγαλύτερο μέρος της ημερήσιας παραγωγής (περίπου 80%).

Όλοι οι τύποι προϊόντων χωρίζονται σε ομάδες ανάλογα με τον όγκο παραγωγής: μεγάλος όγκος, μεσαίος όγκος, χαμηλός όγκος και σπάνιες παραγγελίες. Για την ομάδα "σπάνιων παραγγελιών", συνιστάται η χρήση ενός συστήματος διαδοχικής έλξης. Για άλλες ομάδες - ένα σύστημα έλξης σούπερ μάρκετ. Με ένα μικτό σύστημα έλξης, μπορεί να είναι πιο δύσκολο να διαχειριστείτε τη βελτίωση και να εντοπίσετε αποκλίσεις.

Η έννοια της λιτής παραγωγής στοχεύει στη μεγιστοποίηση της εξοικονόμησης πόρων στην παραγωγική διαδικασία, κυρίως προσωρινής. Η βασική αρχή αυτής της έννοιας είναι ο εντοπισμός και η εξάλειψη διεργασιών που δεν προσθέτουν αξία ή τη μειώνουν (για παράδειγμα, διαδικασίες που οδηγούν σε υπερβολικό απόθεμα, διαδικασίες αναμονής, περιττές διαδικασίες μεταφοράς, περιττές διαδικασίες επεξεργασίας, διεργασίες που δημιουργούν ελαττώματα κ.λπ.) .

Η ροή αξίας αναφέρεται σε όλες τις δραστηριότητες - τόσο που δημιουργούν αξία όσο και που δεν δημιουργούν αξία - που επιτρέπουν σε ένα προϊόν να περάσει από όλα τα στάδια της διαδικασίας:

1) από την ανάπτυξη της ιδέας μέχρι την κυκλοφορία του πρώτου προϊόντος,
2) από την παραλαβή της παραγγελίας μέχρι την παράδοση. Αυτές οι δραστηριότητες περιλαμβάνουν την επεξεργασία πληροφοριών που λαμβάνονται από τον πελάτη, καθώς και λειτουργίες για τη μετατροπή του προϊόντος καθώς μεταφέρεται στον πελάτη.

Όταν η λιτή κατασκευή εισήχθη ευρέως στη διοικητική πρακτική, αποδείχθηκε ότι χρειαζόταν μια περιγραφή της διαδικασίας της επιχείρησης.

Η επιχείρηση μπορεί να χαρακτηριστεί ως μια συλλογή διασυνδεδεμένων και αλληλεπιδρώντων διαδικασιών. Στη συνέχεια, εάν περιγράψουμε προσεκτικά κάθε διαδικασία και μελετήσουμε τις σχέσεις μεταξύ των διαδικασιών, θα καταλάβουμε πώς λειτουργεί κάθε επιχείρηση και θα μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε αυτήν την περιγραφή για διάφορους σκοπούς.

Για την πρακτική εφαρμογή του συστήματος λιτής παραγωγής, είναι απαραίτητο να μπορούμε να περιγράφουμε συστηματικά τις επιχειρηματικές διαδικασίες, δηλαδή τις πιο σημαντικές επιχειρηματικές διαδικασίες που μας αποφέρουν χρήματα για να πληρώσουμε για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες μας.

Πώς να μάθετε να βλέπετε τις διαδικασίες; Σε μια επιχείρηση, πρώτα απ 'όλα, βλέπουμε μηχανές, συσκευές, συστήματα μεταφορών, ανθρώπους που ασχολούνται με τη δουλειά τους.

Μια διαδικασία είναι μια ακολουθία ενεργειών που στοχεύουν στην απόκτηση κάποιου προϊόντος ή/και υπηρεσίας. Επιπλέον, αυτές οι δράσεις κατανέμονται σε χρόνο και χώρο. Αυτές οι ενέργειες σπάνια μπορούν να εμφανιστούν ταυτόχρονα από ένα σημείο. "Και λοιπόν?" - λες. Οι διαδικασίες είναι σε εξέλιξη, όλα λειτουργούν. Γιατί να τα τεκμηριώσετε, να τα περιγράψετε; Δεν αρκεί να κρατάτε τα πάντα στο μυαλό σας, όπως είναι τώρα;

Πρώτα απ 'όλα, η περιγραφή της διαδικασίας επιταχύνει την ανταλλαγή πληροφοριών και μειώνει τους κινδύνους λήψης άκαιρων και εσφαλμένων αποφάσεων και ενεργειών.

Οι διαδικασίες μπορούν να περιγραφούν με λέξεις, αλλά οι λέξεις κατανοούνται διαφορετικά. Από αυτή την άποψη, το πιο οπτικό και δημοσίως προσβάσιμο είναι η οπτικοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών χρησιμοποιώντας μια οπτική εικόνα της διαδικασίας.

Πρώτα απ 'όλα, χρειαζόμαστε μια περιγραφή της διαδικασίας όπως υφίσταται επί του παρόντος για να αποτελέσει ένα σημείο εκκίνησης για περαιτέρω βελτίωση. Έχοντας μια τρέχουσα περιγραφή της διαδικασίας, μπορούμε να δημιουργήσουμε μια «ιδανική» διαδικασία και να περιγράψουμε ένα σχέδιο μετάβασης σε αυτήν. Και μόνο μετά από αυτό αρχίζει η συνεχής βελτίωση της διαδικασίας σύμφωνα με την φιλοσοφία της λιτής κατασκευής.

Lean Manufacturing Tools

Η Ολική Παραγωγική Συντήρηση (TPM) είναι ένα από τα λιτά εργαλεία κατασκευής που συμβάλλει στη μείωση των απωλειών που σχετίζονται με το χρόνο διακοπής λειτουργίας του εξοπλισμού λόγω βλαβών και υπερβολικής συντήρησης. Η κύρια ιδέα του TPM είναι η συμμετοχή όλου του προσωπικού της επιχείρησης, και όχι μόνο των σχετικών υπηρεσιών, στη διαδικασία συντήρησης του εξοπλισμού. Η επιτυχία της εφαρμογής του TPM, όπως και κάθε άλλου λιτού εργαλείου παραγωγής, σχετίζεται με τον βαθμό στον οποίο οι ιδέες της μεθοδολογίας μεταφέρονται στη συνείδηση ​​του προσωπικού και γίνονται θετικά αποδεκτές από αυτό.

Η ιδιαιτερότητα της μεθοδολογίας TPM είναι ότι, στη βάση της, είναι δυνατή η ομαλή και προγραμματισμένη μετατροπή του υπάρχοντος συστήματος υπηρεσιών σε πιο προηγμένο.

Για το σκοπό αυτό, είναι βολικό να παρουσιάζεται η διαδρομή υλοποίησης TPM ως μια ακολουθία σταδίων, καθένα από τα οποία επιδιώκει πολύ συγκεκριμένους στόχους και, το πιο σημαντικό, δίνει ένα πολύ απτό αποτέλεσμα:

1. Άμεση επισκευή βλαβών - προσπάθεια βελτίωσης του υπάρχοντος συστήματος συντήρησης και εύρεσης των αδύνατων σημείων του.
2. Συντήρηση βάσει προβλέψεων - οργάνωση συλλογής πληροφοριών για προβλήματα εξοπλισμού και μετέπειτα ανάλυσή τους. Σχεδιασμός προληπτικής συντήρησης εξοπλισμού.
3. Διορθωτική συντήρηση – βελτίωση του εξοπλισμού κατά τη συντήρηση ώστε να εξαλειφθούν τα αίτια των συστηματικών δυσλειτουργιών.
4. Αυτόνομη συντήρηση - κατανομή λειτουργιών συντήρησης εξοπλισμού μεταξύ του προσωπικού λειτουργίας και συντήρησης.
5. Η συνεχής βελτίωση είναι υποχρεωτικό χαρακτηριστικό οποιουδήποτε λιτού εργαλείου κατασκευής. Στην πραγματικότητα, σημαίνει τη συμμετοχή του προσωπικού σε δραστηριότητες για τη συνεχή αναζήτηση πηγών απωλειών κατά τη λειτουργία και τη συντήρηση, καθώς και την πρόταση μεθόδων για την εξάλειψή τους.

Η οπτική διαχείριση είναι η διάταξη όλων των εργαλείων, εξαρτημάτων, σταδίων παραγωγής και πληροφοριών σχετικά με την απόδοση ενός συστήματος παραγωγής, έτσι ώστε να είναι καθαρά ορατά και έτσι ώστε οποιοσδήποτε εμπλέκεται στη διαδικασία να μπορεί να αξιολογήσει την κατάσταση του συστήματος με μια ματιά.

Η οπτική διαχείριση υλοποιείται σε διάφορα στάδια:

Στάδιο 1. Οι χώροι εργασίας είναι οργανωμένοι· αυτό είναι το στάδιο στο οποίο πρέπει να χρησιμοποιήσετε όλη την ισχύ και τις δυνατότητες του 5S.
Στάδιο 2. Οπτικοποιούνται σημαντικές πληροφορίες που βρίσκονται στους χώρους εργασίας: πληροφορίες σχετικά με την ασφάλεια, την ποιότητα, τον τρόπο εκτέλεσης των εργασιών και τι και πώς πρέπει να χρησιμοποιείται ο εξοπλισμός.
Στάδιο 3. Οραματίζονται τα αποτελέσματα και οι δείκτες απόδοσης μιας συγκεκριμένης διαδικασίας.
Στάδιο 4: Εισάγεται η λήψη αποφάσεων με βάση αυτές τις οπτικοποιημένες πληροφορίες.

Οι τυπικές διαδικασίες λειτουργίας (SOP) είναι ένα έγγραφο που ορίζει βήμα προς βήμα την ακολουθία εκτέλεσης οποιασδήποτε παραγωγικής λειτουργίας:

Οι προφορικές οδηγίες ξεχνιούνται και παραμορφώνονται, επομένως πρέπει να αντικατασταθούν με γραπτές - SOP.
- Τα SOP δεν θα πρέπει να χρειάζονται πολύ χρόνο για να κατανοήσουν, επομένως θα πρέπει να χρησιμοποιούν οπτικά σύμβολα, σχέδια, διαγράμματα, φωτογραφίες κ.λπ.
- Τα SOP πρέπει να ενημερώνονται συνεχώς ώστε να αντικατοπτρίζουν τις αλλαγές στη σειρά των λειτουργιών.
- Κατά την ανάπτυξη ενός SOP, οι εργαζόμενοι θα πρέπει να συμμετέχουν, αυτό θα εγγυηθεί την αξιοπιστία του και δεν θα προκαλέσει απόρριψη.

Το Just-In-Time (JIT) είναι μια μέθοδος μείωσης του χρόνου του κύκλου παραγωγής παρέχοντας υλικά, υπηρεσίες και άλλους πόρους μόνο όταν χρειάζονται:

Μείωση του όγκου της παρτίδας στο ελάχιστο οικονομικά βιώσιμο (ιδανικά σε μία μονάδα προϊόντος).
- Εξισορρόπηση του αριθμού των ανθρώπινων πόρων, της ποσότητας των υλικών και του εξοπλισμού.
- «Τράβηγμα» προϊόντων. Η απόδοση της τρέχουσας λειτουργίας καθορίζεται από τις ανάγκες της επόμενης.
- Χρήση οπτικοακουστικών μέσων παρακολούθησης της κατάστασης του φορτίου του προϊόντος και του εξοπλισμού.
- Ανάθεση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων για τη διαχείριση της διακίνησης προϊόντων στο χαμηλότερο δυνατό επίπεδο.

Η χαρτογράφηση ροής αξίας είναι ένα αρκετά απλό και οπτικό γραφικό διάγραμμα που απεικονίζει το υλικό και τις ροές πληροφοριών που είναι απαραίτητες για την παροχή ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας στον τελικό καταναλωτή. Ένας χάρτης ροής αξίας δίνει τη δυνατότητα να δει κανείς αμέσως τα σημεία συμφόρησης της ροής και, με βάση την ανάλυσή του, να εντοπίσει όλα τα μη παραγωγικά κόστη και διαδικασίες και να αναπτύξει ένα σχέδιο βελτίωσης.

Η χαρτογράφηση είναι μια οπτικοποιημένη περιγραφή σε μια συγκεκριμένη μορφή της ροής (υλική, πληροφοριακή) δημιουργίας της αξίας μιας επιχειρηματικής διαδικασίας. Η χαρτογράφηση πραγματοποιείται με όρους «ως έχει», «όπως πρέπει» και «όπως θα είναι».

Χρησιμοποιώντας αυτό το εργαλείο, δημιουργείται ένας χάρτης ροής αξίας που θα προσδιορίζει με σαφήνεια τον χρόνο δημιουργίας αξίας και τη σπατάλη που υπάρχει στη ροή αξίας.

Ο χάρτης ροής δημιουργίας είναι ένα εργαλείο που μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να εμφανίσει το υλικό και τις ροές πληροφοριών κατά τη δημιουργία αξίας. Ο χρόνος για τη δημιουργία αξίας θεωρείται ο χρόνος που χρειάζεται για να ολοκληρωθεί η εργασία που μεταμορφώνει το προϊόν έτσι ώστε οι καταναλωτές να είναι πρόθυμοι να πληρώσουν για αυτό. Μια ροή αξίας είναι όλες οι δραστηριότητες (προστιθέμενης αξίας και μη προστιθέμενης αξίας) που απαιτούνται για την παραγωγή ενός προϊόντος.

Δυστυχώς, η πρακτική δείχνει ότι οι απώλειες στη χώρα μας αποτελούν τη μερίδα του λέοντος της διαδικασίας, το μέγεθός τους φτάνει το 80% - αυτός είναι ο τομέας δραστηριότητας του συστήματος Kaizen: συνεχής βελτίωση. ένας τρόπος προσπάθειας για αριστεία μέσω της εξάλειψης των αποβλήτων· προτάσεις για την εξάλειψη των απωλειών.

Όλοι γνωρίζουν ότι οι ανάγκες των καταναλωτών αυξάνονται συνεχώς, πράγμα που σημαίνει ότι η διαδικασία βελτίωσης είναι επίσης συνεχής, αφού στοχεύει στη μετατροπή των καταναλωτικών αναγκών σε συγκεκριμένα προϊόντα.

Η αντιστοίχιση ροής τιμών περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα:

Σε αυτό το στάδιο, δημιουργείται μια λεπτομερής περιγραφή της διαδικασίας δημιουργίας οποιουδήποτε προϊόντος (ή οικογένειας προϊόντων), υποδεικνύοντας όλες τις λειτουργίες και καταστάσεις, τον απαιτούμενο χρόνο, τον αριθμό των εργαζομένων, τις ροές πληροφοριών κ.λπ.

Ο σκοπός της κατασκευής ενός χάρτη της τρέχουσας κατάστασης είναι να προσδιοριστούν: ενέργειες που δημιουργούν οποιαδήποτε καταναλωτική αξία και ενέργειες που δεν τη δημιουργούν.

Από τις τελευταίες, μερικές μπορεί να είναι απαραίτητες και να μην μπορούν να εξαλειφθούν (για παράδειγμα, η λογιστική), τέτοιες δραστηριότητες θα πρέπει να βελτιστοποιηθούν όσο το δυνατόν περισσότερο, άλλες μπορούν να μειωθούν ή να βελτιστοποιηθούν (για παράδειγμα, μεταφορά ή αποθήκευση). Για να γίνει αυτό, διευκρινίζονται οι απαιτήσεις του πελάτη για την ποιότητα και τις ιδιότητες του προϊόντος.

Καθορίζονται τα χαρακτηριστικά του προϊόντος που δεν μπορούν να αλλάξουν σε καμία περίπτωση και τα χαρακτηριστικά που μπορούν να αλλάξουν κατόπιν συμφωνίας. Μόνο με βάση αυτές τις πληροφορίες μπορεί κανείς να προσδιορίσει με ακρίβεια πού δημιουργείται η αξία του πελάτη και πού όχι.

Ο χάρτης μελλοντικής κατάστασης αντικατοπτρίζει την ιδανική κατάσταση μετά την εφαρμογή όλων των προγραμματισμένων αλλαγών. Εντοπίζονται επίσης κρυφές απώλειες με σκοπό την μετέπειτα εξάλειψή τους.

Καθορισμός μεθόδων μετάβασης σε μελλοντική κατάσταση, ανάθεση συγκεκριμένων καθηκόντων, προθεσμιών και υπευθύνων για την υλοποίηση.

Η ενσωματωμένη ποιότητα είναι μια μεθοδολογία για τη διαχείριση της ποιότητας του προϊόντος απευθείας στο σημείο παραγωγής.

Βασικές αρχές ενσωματωμένης ποιότητας:

1. Η δυνατότητα ενός υπαλλήλου να σταματήσει τον μεταφορέα εάν παρουσιαστεί ελάττωμα ή χαλάσει ο εξοπλισμός (Jidoka).
2. Σχεδιασμός εξοπλισμού ώστε οι αποκλίσεις να εντοπίζονται και να διακόπτονται αυτόματα.
3. Χρήση συστήματος αναφοράς προβλημάτων στη γραμμή παραγωγής (Andon).
4. Χρήση τεχνικών για την πρόληψη ακούσιων σφαλμάτων χειριστή ή τεχνολογικών ελλείψεων (Poka-Yoke).
5. Τυποποίηση διαδικασιών ποιοτικού ελέγχου και ανάθεση αρμοδιοτήτων ελέγχου σε χειριστές εξοπλισμού.

Παραδείγματα λιτής κατασκευής

Στις επιχειρήσεις του Ταταρστάν, με πρωτοβουλία του Υπουργείου Βιομηχανίας και Εμπορίου της Δημοκρατίας, διεξάγεται ενεργή εργασία για σχεδόν τρία χρόνια για την εισαγωγή της μεθοδολογίας Lean Manufacturing.

Σήμερα, περισσότερες από 80 επιχειρήσεις και οργανισμοί από διάφορους τομείς της οικονομίας της δημοκρατίας έχουν ενταχθεί στην ανάπτυξη του έργου εφαρμογής λιτής τεχνολογίας: μηχανολογία, ελαφριά βιομηχανία, πετροχημικά, ενέργεια, γεωργία, μεταφορές και επικοινωνίες, στέγαση και κοινοτικές υπηρεσίες, υγειονομική περίθαλψη: KAMAZ OJSC, Εργοστάσιο αυτοκινήτων Yelabuga OJSC Production Association, Ομοσπονδιακή Κρατική Ενιαία Επιχείρηση "Production Association "Plant named after Sergo", OJSC "Kazan Engine Production Association", στην OJSC "Kazan Aviation Production Association με το όνομα S.P. Gorbunov" και άλλα.

Μια τέτοια ευρεία διάδοση και εφαρμογή λιτών τεχνολογιών στις παραγωγικές δραστηριότητες επιχειρήσεων σε διάφορους κλάδους διευκολύνεται από το έργο μιας διυπηρεσιακής ομάδας εργασίας.

Ιδιαίτερα αισθητή είναι η επίδραση της εισαγωγής τεχνολογιών Lean Manufacturing στις επιχειρήσεις της δημοκρατίας, οι οποίες χρησιμοποιούν συστηματικά λιτές τεχνολογίες εδώ και αρκετά χρόνια.

Στο πλαίσιο της υλοποίησης έργων βελτιστοποίησης του κόστους και αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας, κυκλοφόρησαν στο KAMAZ 360 χιλ. τ.μ. m επιφάνειας, ελήφθη οικονομικό αποτέλεσμα - 16 δισεκατομμύρια ρούβλια, το κόστος ανάπτυξης του συστήματος παραγωγής ανήλθε σε λιγότερο από το 1% του οικονομικού αποτελέσματος.

Το φθινόπωρο του τρέχοντος έτους, η KAMAZ ξεκίνησε το έργο Mayak - ένα σύστημα για την οργάνωση και τη διαχείριση της παραγωγής με χρήση τεχνολογιών Lean παραγωγής - ένα κοινό έργο της KAMAZ και της Daimler. Η υλοποίηση του έργου Mayak στην κύρια γραμμή συναρμολόγησης σε μία μόνο γραμμή θα αυξήσει τον όγκο παραγωγής αυτοκινήτων σε 48 χιλιάδες μονάδες ετησίως όταν εργάζονται σε δύο βάρδιες.

Στην ElAZ, στο πλαίσιο της εφαρμογής της φιλοσοφίας Lean Manufacturing, εκπαιδεύτηκαν περισσότεροι από χίλιοι εργαζόμενοι και εκπαιδεύτηκαν 37 εσωτερικοί εταιρικοί εκπαιδευτές. Έχουν δημιουργηθεί 11 θέσεις αναφοράς, έχουν εισαχθεί περίπου 2 χιλιάδες προτάσεις βελτίωσης και έχουν υλοποιηθεί 180 έργα. Η οικονομική αποδοτικότητα της εξοικονόμησης πόρων ανήλθε σε περισσότερα από 290 εκατομμύρια ρούβλια.

Ένα άλλο παράδειγμα είναι η ένωση παραγωγής κινητήρων του Καζάν. Η εισαγωγή των εργαλείων Lean Manufacturing στον πιλοτικό χώρο της επιχείρησης κατέστησε δυνατή τη μείωση του αριθμού των εργασιών κατά 2 φορές, της απόστασης μετακίνησης κατά 22 φορές και του κύκλου παραγωγής μερικής επεξεργασίας κατά 4 φορές.

Σε γενικές γραμμές, οι επιχειρήσεις που ακολουθούν το δρόμο της εφαρμογής των αρχών και των εργαλείων της «Lean Manufacturing» επιτυγχάνουν τα ακόλουθα αποτελέσματα με ελάχιστες επενδύσεις: αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας - έως και 70%. αύξηση της ποιότητας - έως και 60%. απελευθέρωση χώρου παραγωγής - έως και 50%. μείωση των ελαττωμάτων - κατά μέσο όρο 65%. μείωση του χρόνου υλοποίησης των επενδυτικών σχεδίων - έως και 20%.

Πρέπει να σημειωθεί ότι ως αποτέλεσμα της εισαγωγής της φιλοσοφίας Lean Manufacturing, η ψυχολογία και η νοοτροπία των εργαζομένων, του προσωπικού μηχανικού και των διευθυντών επιχειρήσεων αλλάζει.

Lean Manufacturing Concept

Η έννοια της «λιτής παραγωγής» εμφανίστηκε σχεδόν ταυτόχρονα με το σύστημα «kaizen». Η ιδεολογία της «λιτής παραγωγής» είναι ότι η επιχείρηση εστιάζει στην πιο αποτελεσματική χρήση των πόρων, με ελάχιστα ελαττώματα, απόβλητα, σκουπίδια, χώρο εργασίας και δεν κάνει περιττές εργασίες.

Η προέλευση της ιδέας Lean Production συνδέεται επίσης με τον μηχανικό Co. T. Ono, ο οποίος στα τέλη της δεκαετίας του 1940 με τους συναδέλφους του επισκέφτηκε αμερικανικά εργοστάσια και έθεσε τις βάσεις για την οργάνωση του συστήματος παραγωγής της Toyota Motor Company.

Ο T. Ono ανέπτυξε ένα απλό σύνολο στόχων για την κατασκευή ενός συστήματος παραγωγής αυτοκινήτου: να παράγει ένα αυτοκίνητο σύμφωνα με τις απαιτήσεις των πελατών, να το παραδίδει αμέσως και να μην διατηρεί κανένα ενδιάμεσο απόθεμα. Κατέληξε στο συμπέρασμα ότι αυτό θα μπορούσε να επιτευχθεί μόνο με τη διασφάλιση της ποιότητας σε όλα τα στάδια της παραγωγικής διαδικασίας.

Αυτό το σύστημα έγινε γνωστό ως Σύστημα Παραγωγής της Toyota (TPS) και οι αρχές και οι τεχνικές του επανεμφανίστηκαν αργότερα και διαδόθηκαν στην Αμερική με το όνομα Lean Manufacturing.

Στο αρχικό στάδιο της δημιουργίας TPS, χρησιμοποιήθηκαν τα ακόλουθα εργαλεία:

1. Άρνηση από το σύστημα «ώθησης» που δημιουργεί περιττά αποθέματα σε όλα τα στάδια παραγωγής, ανεξαρτήτως ζήτησης, και μετάβαση σε σύστημα «έλξης» «ακριβώς στην ώρα».
2. Αυτονομία - παροχή στους εργαζομένους του δικαιώματος να σταματήσουν τον μεταφορέα ή την παραγωγή για να αποτρέψουν την είσοδο ελαττωματικού εξαρτήματος ή συγκροτήματος σε μεταγενέστερη λειτουργία.
3. Αποκέντρωση της διοίκησης - ανοιχτή πρόσβαση σε πληροφορίες σχετικά με το σύστημα παραγωγής, διεύρυνση της ανεξαρτησίας και ευθύνης των εκτελεστών εργασίας, συμμετοχή τους στη λήψη αποφάσεων για προβλήματα που σχετίζονται με την απόδοση της εργασίας τους.
4. Λαμβάνοντας υπόψη τις απαιτήσεις παραγωγής κατά το σχεδιασμό προϊόντων - αρθρωτός σχεδιασμός και συμμετοχή προμηθευτών στο σχεδιασμό των εξαρτημάτων που προμηθεύουν.
5. Εξάλειψη ελαττωμάτων, αφού διαφορετικά, ελλείψει εκκρεμοτήτων (αποθεμάτων) πρώτων υλών και ημικατεργασμένων προϊόντων, η παραγωγή είναι αδύνατη.

Στην παραδοσιακή μαζική παραγωγή, υπάρχουν κυρίως οκτώ είδη απορριμμάτων, η εξάλειψη των οποίων είναι ο στόχος της Lean Manufacturing:

Υπερπαραγωγή - παραγωγή περισσότερου όγκου νωρίτερα και ταχύτερα από ό,τι απαιτείται στο επόμενο βήμα της διαδικασίας.
πλεονάζον απόθεμα είναι κάθε πλεονάζουσα εισροή ροής ενός προϊόντος σε μια παραγωγική διαδικασία, είτε πρώτες ύλες, ενδιάμεσα προϊόντα είτε·
ελαττωματικό προϊόν - προϊόντα που απαιτούν επιθεώρηση, διαλογή, απόρριψη, υποβάθμιση, αντικατάσταση ή επισκευή.
πρόσθετη (υπερβολική) επεξεργασία ή μετακίνηση - πρόσθετες προσπάθειες που, κατά τη γνώμη του καταναλωτή, δεν αυξάνουν την υπεραξία (αξία).
αναμονή – διακοπές στην εργασία που σχετίζονται με την αναμονή για ανθρώπινο δυναμικό (εργασία), υλικά, εξοπλισμό και πληροφορίες.
άνθρωποι – ατελής χρήση δεξιοτήτων και εμπειρίας, νοητικές και δημιουργικές ικανότητες του προσωπικού.
Οι απώλειες μεταφοράς είναι περιττές μετακινήσεις εξαρτημάτων και υλικών εντός της παραγωγής.

Πολλοί συγγραφείς, επιπλέον, επισημαίνουν πρόσθετους τύπους απωλειών, για παράδειγμα, την «ψευδή οικονομία», η οποία αποτελείται από τις ακόλουθες ενέργειες: χρήση φθηνών και χαμηλής ποιότητας πρώτων υλών. απλοποίηση του σχεδιασμού που οδηγεί σε μείωση της ποιότητας· μειώσεις προσωπικού που οδηγούν σε αδυναμία εκτέλεσης των απαραίτητων λειτουργιών· ποικιλία δομικών στοιχείων, μέσων και μεθόδων παραγωγής, όταν είναι δυνατή η τυποποίηση και ενοποίηση τους.

Το Lean βασίζεται στην προϋπόθεση ότι εάν διατηρείτε σταθερή εστίαση στη μείωση των απορριμμάτων όλων των τύπων, δεν υπάρχει όριο στα οφέλη που μπορούν να επιτευχθούν.

Εκτός από τα εργαλεία TRS που εξετάσαμε προηγουμένως, το σύστημα προσφέρει επίσης τη χρήση:

1. «5S» προκειμένου να βελτιωθεί η οργάνωση και η ποιότητα της εργασίας στο χώρο εργασίας με την εγκαθίδρυση της τάξης, τη διατήρηση της καθαριότητας και της πειθαρχίας.
2. Συνεχής βελτίωση "kaizen"?
3. Διαχείριση ροής αξίας (VSM).
4. Χαρτογράφηση διαδικασίας - μια γραφική αναπαράσταση της διαδικασίας που υποδεικνύει τη ροή πληροφοριών, υλικών, αποθεμάτων, μετρήσεων (τυπικά χαρακτηριστικά) των λειτουργιών.
5. Σύστημα προστασίας από σφάλματα – λήψη αποφάσεων που βασίζεται σε πολυεπίπεδη ανάλυση κινδύνων, πιθανών αστοχιών και συνεπειών.
6. Μείωση των μεγεθών παρτίδων στο ελάχιστο.
7. Μέσα οπτικού ελέγχου - όλα τα εργαλεία, τα εξαρτήματα, οι δραστηριότητες παραγωγής και οι δείκτες είναι ορατά, έτσι ώστε όλοι οι ενδιαφερόμενοι και οι εμπλεκόμενοι στη διαδικασία να μπορούν να κατανοήσουν την κατάσταση του συστήματος με μια ματιά. Τα εργαλεία οπτικής πληροφόρησης (κάρτες, χάρτες, διαγράμματα κ.λπ.) χρησιμοποιούνται ευρέως για να δείξουν τι πρέπει να κάνει κάθε χειριστής.
8. Ένα καλά μελετημένο σχέδιο τοποθέτησης εξοπλισμού με βάση τη βέλτιστη σειρά λειτουργιών τους. Στενή και βολική τοποθέτηση τεμαχίων και εργαλείων.
9. Κανονική εργασία. Εκτέλεση εργασιών σύμφωνα με καθιερωμένες (τυποποιημένες) μεθόδους, χωρίς απώλειες, λαμβάνοντας υπόψη τις κινήσεις των εργαζομένων (εργονομία). Η τυποποίηση και η ενοποίηση χρησιμοποιούνται από το στάδιο του σχεδιασμού και της λειτουργίας του προϊόντος.
10. Ομαδική εργασία, τόσο στην εκτέλεση εργασίας όσο και στη βελτίωση.
11. Ποιότητα στη διαδικασία της εργασίας. Ο έλεγχος και η διαχείριση της διαδικασίας διασφάλισης ποιότητας πραγματοποιείται από εκτελούντες χειριστές που διασφαλίζουν ότι τα προϊόντα που εισέρχονται στο επόμενο στάδιο της διαδικασίας είναι της απαιτούμενης ποιότητας.
12. Θέση αποθήκευσης απαραίτητων αντικειμένων. Οι πρώτες ύλες, τα εξαρτήματα, οι πληροφορίες, τα εργαλεία, τα πρότυπα εργασίας και οι διαδικασίες βρίσκονται εκεί που χρειάζονται.
13. Ευελιξία παραγωγής. Η δυνατότητα γρήγορης αναπροσαρμογής του εξοπλισμού και αλλαγής εργαλείων επιτρέπει στον ίδιο χώρο εργασίας να παράγει ένα ευρύτερο φάσμα προϊόντων και να μειώνει τα μεγέθη παρτίδων.
14. Πιλοτικό έργο. Επιλέγεται η πιο «συμφόρηση» στην παραγωγή. Χρησιμοποιώντας τη λεγόμενη προσέγγιση "Kaizen Blitz" (έκπληξη επίθεση), κάντε πρωτοποριακές βελτιώσεις και στη συνέχεια μετακινήστε τις ενέργειες σε άλλες πιο σημαντικές προβληματικές περιοχές.
15. Ανάλυση συνολικής απόδοσης και απωλειών εξοπλισμού. Χρησιμοποιώντας το διάγραμμα Pareto, προσδιορίστε τις απώλειες, η εξάλειψη των οποίων μπορεί να παράγει τη μεγαλύτερη απόδοση.

Η ανάπτυξη Lean περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα:

1. Η διοίκηση αποφασίζει να εφαρμόσει λιτή παραγωγή. Σε αυτό το στάδιο, το προσωπικό πρέπει να εξηγήσει τους λόγους για την απόφαση, να επιλέξει στόχους, να σχηματίσει μια ομάδα, να σκιαγραφήσει ένα σχέδιο και να παράσχει τους απαραίτητους πόρους για την εφαρμογή της λιτής παραγωγής. Η ανώτερη διοίκηση πρέπει να επιδεικνύει συνεχώς δέσμευση, συμμετοχή στην καθημερινή εργασία και υποστήριξη.
2. Επιλογή του αρχικού αντικειμένου υλοποίησης (πιλοτικό έργο). Για τους σκοπούς αυτούς, επιλέξτε από 1 έως 3 από τις πιο απαιτητικές διαδικασίες υλικού και εργασίας, η βελτίωση των οποίων μπορεί να έχει σημαντικό αποτέλεσμα.
3. Εκπαίδευση προσωπικού. Όλοι οι συμμετέχοντες στην ανάπτυξη λιτής παραγωγής, τόσο οι διαχειριστές όσο και οι συνήθεις εκτελεστές διεργασιών, πρέπει να υποβληθούν σε εκπαίδευση. Οι μαθησιακοί στόχοι είναι η κατανόηση των στόχων και των μέσων για την επίτευξή τους (τεχνολογία ακριβώς στην ώρα, τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται, μέθοδοι αξιολόγησης διαδικασιών και προϊόντων).
4. Χαρτογράφηση της αναδιοργανωμένης διαδικασίας «ως έχει».
5. Υπολογισμός χαρακτηριστικών (μετρικών) της τρέχουσας διαδικασίας.
6. Χαρτογράφηση της διαδικασίας «όπως πρέπει να είναι».
7. Υπολογισμός μετρήσεων για την αναδιοργανωμένη διαδικασία και, εάν η αποδοτικότητα είναι χαμηλή, περαιτέρω βελτίωσή της.
8. Υλοποίηση έργου.
9. Δημιουργία και υλοποίηση σχεδίων για συνεχή βελτίωση της διαδικασίας “kaizen”.
10. Η πείρα που αποκτήθηκε από το πιλοτικό σχέδιο για την ανάπτυξη άπαχης παραγωγής επεκτείνεται σταδιακά και σε άλλες διαδικασίες.

Οι ειδικοί θεωρούν ότι η έννοια της «άπαχης κατασκευής» είναι ένα ολοκληρωμένο σύνολο εργαλείων διαχείρισης παραγωγής, που γενικά ορίζεται μέσω του συστήματος just-in-time (JIT), της διαχείρισης ολικής ποιότητας (TQM), της συνολικής συντήρησης εξοπλισμού (TPM) και ενός συνόλου μεθόδους διαχείρισης προσωπικού, συμπεριλαμβανομένης της εργασίας οργάνωσης της ομάδας και της συμμετοχής των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων. Ταυτόχρονα, πολλοί ειδικοί σημειώνουν ότι όσον αφορά τις εργασίες, το περιεχόμενο και τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται, δεν διαφέρει ουσιαστικά από το σύστημα "kaizen".

Αρχές Lean Manufacturing

Οι λιτές αρχές είναι μια ιαπωνική εφεύρεση, εμπνευσμένη από την ανάπτυξη της Ford Motors τη δεκαετία του 1950. Αφού είδαν πώς ένα αμερικανικό εργοστάσιο συναρμολόγησης κατασκεύαζε αυτοκίνητα πολύ πιο αποτελεσματικά από ό,τι μπορούσε στο σπίτι, δύο Ιάπωνες στελέχη ανέπτυξαν το Σύστημα Παραγωγής Toyota (TPS). Αυτή η προσέγγιση βοήθησε στη μετατροπή της Toyota Corporation από μια μέτρια ιαπωνική εταιρεία σε διεθνή κολοσσό στην αυτοκινητοβιομηχανία. Πράγματι, σε μια εποχή που οι περισσότερες αυτοκινητοβιομηχανίες υπέφεραν από ύφεση στην οικονομία, η Toyota κατέγραψε ετήσια αύξηση 23,2% στα καθαρά κέρδη για το εξάμηνο. Σημειωτέον ότι αυτή η αύξηση των κερδών σημειώθηκε στο πλαίσιο της αύξησης των εταιρικών εσόδων μόνο κατά 8%. «Σήμερα, όταν άλλες εταιρείες παλεύουν να επιβιώσουν, η Toyota συνεχίζει να κερδίζει χρήματα», λέει η Sharma.

Μόλις το TPS εγκαταστάθηκε στην Toyota, κατέστη σαφές ότι πολλά από τα πιθανά οφέλη του συστήματος δεν θα πραγματοποιούνταν εάν δεν συμπεριληφθούν οι συνεργάτες της εταιρείας. Επομένως, τη δεκαετία του 1970. Ο Yoshiki Iwata και άλλοι λάτρεις των νέων αρχών της Toyota Corporation ίδρυσαν την εταιρεία συμβούλων Shingijutsu, σχεδιασμένη να προωθεί ευρέως αυτές τις αρχές. Η Shingijutsu άρχισε να συνεργάζεται με το εργοστάσιο φρένων Jacobs Equipment Company του ομίλου Danaher και βοήθησε να μετατραπεί στο πρώτο λιτό εργοστάσιο παραγωγής στις Ηνωμένες Πολιτείες. Ως αποτέλεσμα, μετά το άνοιγμα του Toyota Supplier Support Center (TSSC) στην αμερικανική πολιτεία του Κεντάκι, το σύστημα TPS έγινε ευρέως διαδεδομένο στις Ηνωμένες Πολιτείες.

Στα χρόνια από την εφεύρεση του συστήματος TPS, οι λιτές αρχές έχουν επεκταθεί πέρα ​​από την ιαπωνική αυτοκινητοβιομηχανία και σε άλλες βιομηχανίες και περιοχές. Οι περισσότερες διεθνείς επιχειρήσεις που βρίσκονται στην Ασία συμμετέχουν ήδη σε προγράμματα Lean. Οι κατασκευαστές αυτοκινήτων στις Ηνωμένες Πολιτείες χρησιμοποιούν ήδη τις αρχές Lean, αλλά άλλες βιομηχανίες μόλις αρχίζουν να ενδιαφέρονται για τις νέες δυνατότητες.

Οι αμερικανικές κατασκευαστικές εταιρείες που χρησιμοποίησαν άλλες τεχνικές, όπως την παραγωγή έγκαιρα, μπόρεσαν να εφαρμόσουν γρήγορα και να καθιερώσουν μεθόδους λιτής παραγωγής στα εργοστάσιά τους. Βιομηχανίες με χαμηλά περιθώρια κέρδους, όπως τα αυτοκίνητα και οι μεταποιητικές εταιρείες, ήταν μεταξύ των κορυφαίων επιδόσεων.

Οι λιτές αρχές συχνά συνδυάζονται με τη μεθοδολογία Six Sigma, η οποία επιτρέπει την άψογη ποιότητα και την επαναληψιμότητα του κύκλου. Αυτή η ιδέα αναπτύχθηκε στις ΗΠΑ όταν ο Bill Smith, επιστήμονας και ανώτερος μηχανικός στη Motorola (ΗΠΑ), βρήκε μια τυποποιημένη μέθοδο για την καταμέτρηση ελαττωμάτων. Η έννοια πήρε το όνομά της από το ελληνικό γράμμα σίγμα, το οποίο χρησιμοποιείται συνήθως στις στατιστικές για την αναπαράσταση τυπικών αποκλίσεων. Τα προγράμματα Six Sigma, που χρησιμοποιούνται από εταιρείες τόσο διαφορετικές όπως η GE, η Allied Signal και η Tyco, χρησιμοποιούν λεπτομερή ανάλυση δεδομένων για τη βελτίωση ολόκληρων επιχειρηματικών διαδικασιών. Ο απώτερος στόχος της εφαρμογής αυτής της μεθοδολογίας είναι να επιτευχθεί ποσοστό ελαττωμάτων όχι μεγαλύτερο από 3,4 ανά εκατομμύριο. Ο συνδυασμός των αρχών Lean και Six Sigma συμβάλλει στη διασφάλιση βιώσιμων οφελών.

Δέκα αρχές λιτής παραγωγής:

1. Παρέχετε υποστήριξη από τα ανώτερα στελέχη. Πριν προβείτε σε οποιαδήποτε ενέργεια, λάβετε την υποστήριξη των υπευθύνων λήψης αποφάσεων της εταιρείας σας. "Εάν θέλετε να μετατρέψετε την επιχείρησή σας σε μια λιτή επιχείρηση, βεβαιωθείτε ότι η ανώτερη διοίκηση κατανοεί ποιο είναι το σχέδιο", λέει ο Sharma της TBM. Ο Emerson's Hamby προσθέτει: «Πρέπει να ακολουθήσετε μια προσέγγιση που να αγγίζει κάθε επίπεδο της επιχείρησης από πάνω προς τα κάτω, όχι μόνο τη μεσαία διοίκηση και τα στελέχη».
2. Σηκώστε τα μανίκια σας. Οι λιτές αρχές μπορούν να προσφέρουν δραματικές βελτιώσεις στα αποτελέσματα. Αλλά αυτό δεν μπορεί να λεχθεί ότι είναι εύκολο να επιτευχθεί. «Πολλοί άνθρωποι αναζητούν γρήγορες λύσεις σε περίπλοκα προβλήματα», λέει ο Sharma. «Δεν συνειδητοποιούν ότι πρέπει πρώτα να γίνει κάποια δουλειά».
3. Επικοινωνήστε και μάθετε. «Ξοδέψαμε πολύ χρόνο στην επικοινωνία πριν, κατά τη διάρκεια και μετά την ολοκλήρωση για να βεβαιωθούμε ότι όλοι ήταν στην ίδια σελίδα», λέει ο Van Zanten της Pella. – Η επικοινωνία είναι απαραίτητη. Όταν πετυχαίνουμε, στην πραγματικότητα το αναφέρουμε." Προσθέτει ο Stephen του Emerson: "Υπάρχουν πολλά να μάθουμε. Δημιουργήστε ευαισθητοποίηση, εκπαιδεύστε τους ανθρώπους και κερδίστε αποτελέσματα ρεκόρ».
4. Μην τσιγκουνεύεστε την προπόνηση. Οι αρχές της λιτής κατασκευής έρχονται σε αντίθεση με πολλές παραδόσεις. "Ξοδέψτε αρκετό χρόνο για να αλλάξετε τη σκέψη της εταιρείας", συμβουλεύει ο Parker. "Βεβαιωθείτε ότι έχετε επιτύχει το απαραίτητο επίπεδο κατανόησης. Εάν [οι εργαζόμενοι] δεν το επιτύχουν μετά τον πρώτο κύκλο εκπαίδευσης, κάντε έναν άλλο κύκλο. Πριν προχωρήσετε, κάντε σίγουρος ότι αλλάζει η εταιρική κουλτούρα». Θα πρέπει να θυμόμαστε ότι η εισαγωγή των αρχών Lean αλλάζει όχι μόνο τις διαδικασίες παραγωγής. Όλες οι πτυχές των δραστηριοτήτων της επιχείρησης υπόκεινται σε αλλαγές - από μεθόδους για τον προσδιορισμό της παραγωγικότητας των εργαζομένων έως μεθόδους για την ανάθεση ημερομηνιών παράδοσης για τα τελικά προϊόντα στους πελάτες.
5. Εφαρμόστε κατάλληλες μετρήσεις. Αλλάξτε τον τρόπο με τον οποίο μετράτε την επιτυχία και την αποτυχία. «Στο παλιό σύστημα λογιστικής κοστολόγησης, τα αποτελέσματα θεωρούνταν πολύ καλά εάν ο πιο ακριβός εξοπλισμός λειτουργούσε 24 ώρες το 24ωρο», σημειώνει ο Parker. «Οι λιτές αρχές δεν θα πετύχουν», λέει, «αν δεν αλλάξουν τα κριτήρια αξιολόγησης». Τα παραδοσιακά κριτήρια επιτυχίας—αποτελεσματικότητα και αξιοποίηση— πρέπει να αντικατασταθούν από την ανταπόκριση, τον χρόνο παράδοσης, τον χρόνο διεκπεραίωσης του αποθέματος και την ποιότητα του προϊόντος.
6. Βοηθήστε τους συνεργάτες σας. "Εάν δεν επεκτείνετε τη Lean πέρα ​​από τη δική σας επιχείρηση, θα δυσαρεστήσετε τους προμηθευτές σας", προειδοποιεί η Oracle's Mody. "Οι επιτυχημένες εταιρείες έχουν διδάξει λιτές αρχές και στους προμηθευτές τους." Στην πραγματικότητα, οι πιο επιτυχημένες λιτές εταιρείες εμπλέκουν τους προμηθευτές τους στην ανάπτυξη προϊόντων για τη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και την απλοποίηση της παραγωγής. Συνεργάζονται επίσης για τη βελτίωση των μεθόδων επικοινωνίας και τη μείωση του χρόνου παράδοσης σε όλη την αλυσίδα εφοδιασμού.
7. Σκεφτείτε μεγαλύτερο. Καθώς η εταιρεία συντομεύει τους κύκλους παραγωγής, τα πειράματα μπορούν να εκτελεστούν πιο γρήγορα και πιο ανώδυνα. Επομένως, κάθε προσπάθεια βελτίωσης έχει τεράστιες δυνατότητες και μπορεί να υλοποιηθεί χωρίς σοβαρές συνέπειες, ακόμη κι αν αποτύχει. "Σε αμφίβολες καταστάσεις, να είστε τολμηροί", συμβουλεύει ο Van Zanten. "Θέσαμε επιθετικούς στόχους. Δεν μπορείτε να κάνετε απλά μικρά βήματα."
8. Αλλάξτε τα σημεία αναφοράς σας. «Μην βιαστείτε να δηλώσετε τη νίκη», συμβουλεύει η Sharma. Και ο Van Zanten της Pella Corporation θέλει να θυμάται πώς, ένα χρόνο μετά την εφαρμογή πρακτικών εξοικονόμησης πόρων, ο διευθυντής πληροφορικής του του ζήτησε να ετοιμάσει μια έκθεση για τα αποτελέσματα. «Περίπου 25%,» υπολόγισε ο Van Zanten. Ένα χρόνο αργότερα, ο διευθυντής πληροφορικής έκανε την ίδια ερώτηση, αλλά αυτή τη φορά η απάντηση ήταν 10%. Αυτό το παράδειγμα δείχνει ότι η λιτή κατασκευή είναι σαν ένα νέο ζευγάρι γυαλιά που σας βοηθούν να βλέπετε συνεχώς νέους τρόπους για να μειώσετε τα απόβλητα και να βελτιώσετε την επιχείρησή σας. «Όσο περισσότερα κάνεις, τόσο περισσότερες ευκαιρίες σου ανοίγονται», προσθέτει ο Πρίγκιπας της Πέλλας.
9. Πίστεψε στην επιτυχία. «Η συνεχής βελτίωση (μέθοδος Kaizen) είναι τρόπος ζωής», λέει ένας εκπρόσωπος του βιομηχανικού ομίλου Danaher, ο οποίος χρησιμοποιεί μεθόδους εξοικονόμησης πόρων από τη δεκαετία του 1980. Μόνο η συνεχής προσοχή και η δέσμευση σε νέες αρχές θα επιτρέψουν στην εταιρεία να επιτύχει πλεονεκτήματα. «Διαπιστώσαμε ότι οι πελάτες που ασπάστηκαν το Lean ως θρησκεία είδαν καλύτερα αποτελέσματα», λέει ο Modi.
10. Προετοιμαστείτε για ένα μακρύ ταξίδι. Το Lean δεν σταματά μόλις επιτευχθεί το πρώτο σύνολο στόχων, δεν είναι ένα περιορισμένο έργο με σαφείς ημερομηνίες έναρξης και λήξης. Αντίθετα, είναι ένα στυλ επιχειρηματικής δραστηριότητας που πρέπει να υποστηρίζεται συνεχώς από τη διοίκηση. «Πρέπει να υπάρχει επαγρύπνηση από την πλευρά της διοίκησης», λέει ο Parker. «Πρέπει να ψάχνεις πάντα για έναν καλύτερο τρόπο», προσθέτει ο Robert Azavedo, διευθυντής διακριτής κατασκευής της Oracle στην Ευρώπη. «Είναι ένα ταξίδι που δεν τελειώνει ποτέ».

Λιτή απόδοση

Η προσέγγιση LIN σάς επιτρέπει να καλύπτετε καλύτερα τις ανάγκες των πελατών, ενώ χρησιμοποιείτε λιγότερους πόρους, σε μικρότερες περιοχές, με λιγότερο εξοπλισμό, χρησιμοποιώντας λιγότερη ανθρώπινη προσπάθεια, σε λιγότερο χρόνο.

Οι επιχειρήσεις που έχουν ακολουθήσει το δρόμο της λιτής παραγωγής είναι σε θέση να διπλασιάσουν περίπου την παραγωγικότητα και να επιταχύνουν τον χρόνο παραγωγής, να μειώσουν στο μισό τον χώρο παραγωγής, να μειώσουν στο μισό τα αποθέματα - χωρίς ουσιαστικά οικονομικό κόστος.

Όχι πάντα, αλλά συχνά δεν χρειάζεται να αγοράσετε νέο ακριβό εξοπλισμό, δεν χρειάζεται να μεταβείτε σε νέα υλικά και τεχνολογίες, δεν χρειάζεται να μηχανογραφήσετε την παραγωγή και να εφαρμόσετε ακριβά συστήματα ERP κ.λπ. Απλά πρέπει να αλλάξετε την κουλτούρα της διαχείρισης της επιχείρησης, το σύστημα σχέσεων μεταξύ διαφορετικών επιπέδων και τμημάτων της επιχείρησης, το σύστημα προσανατολισμού της αξίας των εργαζομένων και τις σχέσεις τους.

Έτσι, η χρήση αρχών λιτής παραγωγής μπορεί να έχει σημαντικά αποτελέσματα. Ο καθηγητής O. S. Vikhansky υποστηρίζει ότι η χρήση λιτών εργαλείων και μεθόδων παραγωγής καθιστά δυνατή την επίτευξη σημαντικής αύξησης της αποδοτικότητας της επιχείρησης, την παραγωγικότητα της εργασίας, τη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και την αύξηση της ανταγωνιστικότητας χωρίς σημαντικές επενδύσεις κεφαλαίου.

Απόβλητα στη λιτή κατασκευή

Η λιτή κατασκευή προσδιορίζει επτά τύπους απορριμμάτων:

1. Απώλειες υπερπαραγωγής (υπερβολική παραγωγή προϊόντων).
2. Απώλειες μεταφοράς (υπερβολική μετακίνηση πρώτων υλών, προϊόντων, υλικών).
3. Απώλειες αναμονής (δεν πραγματοποιούνται παραγωγικές δραστηριότητες κατά τις ώρες εργασίας).
4. Ζημιές από αποθέματα (υπερβολικές ποσότητες πρώτων υλών, υλικών, ημικατεργασμένων προϊόντων).
5. Απώλειες λόγω παραγωγής προϊόντων με ελαττώματα (ελαττώματα).
6. Σπατάλη περιττής επεξεργασίας (επεξεργασία που δεν προσθέτει αξία ή προσθέτει περιττή λειτουργικότητα).
7. Απώλειες από άσκοπες μετακινήσεις (που δεν σχετίζονται άμεσα με παραγωγικές δραστηριότητες).

Το μεγαλύτερο μέρος του χρόνου εργασίας ξοδεύεται σε απώλειες και μόνο το 1/8 δαπανάται για τη δημιουργία αξίας και, κατά συνέπεια, την επίτευξη κέρδους.

Είναι επίσης σύνηθες να διακρίνουμε 2 ακόμη πηγές απωλειών - muri και mura, που σημαίνουν "υπερφόρτωση" και "ανομοιομορφία", αντίστοιχα:

Mura - ανομοιομορφία στην εκτέλεση της εργασίας, όπως κυμαινόμενο χρονοδιάγραμμα εργασίας που προκαλείται όχι από διακυμάνσεις στη ζήτηση του τελικού χρήστη, αλλά μάλλον από τα χαρακτηριστικά του συστήματος παραγωγής, ή ανομοιόμορφος ρυθμός εργασίας για την ολοκλήρωση μιας λειτουργίας, που προκαλεί τους χειριστές να βιάζονται και μετά περίμενε. Σε πολλές περιπτώσεις, οι διευθυντές μπορούν να εξαλείψουν τις ανομοιομορφίες εξισορροπώντας τον προγραμματισμό και δίνοντας μεγάλη προσοχή στο ρυθμό εργασίας.
Muri - υπερφόρτωση εξοπλισμού ή χειριστή που συμβαίνει όταν εργάζεστε με μεγαλύτερη ταχύτητα ή ρυθμό και με μεγαλύτερη προσπάθεια για μεγάλο χρονικό διάστημα - σε σύγκριση με το φορτίο σχεδιασμού (έργο, πρότυπα εργασίας).

Απώλειες υπερπαραγωγής

Ένας από τους πιο προφανείς τρόπους αύξησης των κερδών είναι η αύξηση της παραγωγικότητας της επιχείρησης. Ωστόσο, στην επιδίωξη της παραγωγικότητας, τα ανώτατα στελέχη συχνά ξεχνούν ότι η ποσότητα ενός προϊόντος που είναι πρόθυμοι να αγοράσουν οι καταναλωτές καθορίζεται από τη ζήτηση της αγοράς. Ξαφνικά, έρχεται μια στιγμή που ένα προϊόν που ήταν τόσο σε έλλειψη μόλις χθες συσσωρεύεται στην αποθήκη.

Υπερπαραγωγή είναι η παραγωγή περισσότερων αγαθών από όσα χρειάζεται ο πελάτης.

Πηγές απωλειών:

Πρόσθετο κόστος αποθήκευσης.
Υπερβολική χρήση υλικών και πόρων·
παραβίαση των χρονοδιαγραμμάτων παράδοσης ·
αναγκαστικές εκπτώσεις στις πωλήσεις.

Τρόποι βελτίωσης:

Παράγετε μόνο εγκαίρως και μόνο αυτό που θέλει ο πελάτης.
παραγωγή σε μικρές παρτίδες·
γρήγορες αλλαγές.

Απώλειες συγκοινωνιών

Οποιαδήποτε περισσότερο ή λιγότερο πολύπλοκη παραγωγή είναι μια ακολουθία εργασιών για τη μετατροπή πρώτων υλών ή ημικατεργασμένων προϊόντων στο τελικό προϊόν. Αλλά όλα αυτά τα υλικά πρέπει να μετακινούνται μεταξύ των λειτουργιών. Φυσικά, η μεταφορά είναι αναπόσπαστο μέρος της παραγωγής, αλλά δυστυχώς δεν δημιουργεί καθόλου αξία, αν και απαιτεί κόστος για καύσιμα ή ηλεκτρισμό, για συντήρηση στόλου μεταφορών, για οργάνωση μεταφορικών υποδομών (δρόμοι, γκαράζ, υπερβάσεις κ.λπ.) . Επιπλέον, η μεταφορά είναι χρονοβόρα και κινδυνεύει να βλάψει το προϊόν.

Πηγές απωλειών:

Απώλεια χρόνου για τη μετακίνηση υλικών/προϊόντων έως ότου παραδοθούν σε εσωτερικό ή εξωτερικό καταναλωτή.
υπερπαραγωγή προϊόντων και η αλλοίωση τους κατά την αποθήκευση.

Τρόποι βελτίωσης:

Έλεγχος διαδρομών διακίνησης τιμαλφών, μείωση περιττών μετακινήσεων λόγω ανακατασκευής, ανακατανομή ευθυνών, εξάλειψη απομακρυσμένων αποθεμάτων.
μείωση των αποστάσεων για τη φυσική μετακίνηση των τιμαλφών.
μείωση των αποστάσεων μεταξύ χειριστή και εξοπλισμού.

Απώλειες αναμονής

Οι απώλειες που σχετίζονται με την αναμονή για την έναρξη της επεξεργασίας υλικού (εξαρτήματα, ημικατεργασμένα προϊόντα) δείχνουν ότι η διαδικασία σχεδιασμού και η διαδικασία παραγωγής δεν συντονίζονται μεταξύ τους. Η ίδια η διαδικασία σχεδιασμού είναι αρκετά περίπλοκη, καθώς απαιτεί την ανάλυση ενός μεγάλου αριθμού παραγόντων. Τέτοιοι παράγοντες περιλαμβάνουν: τη δομή των παραγγελιών των καταναλωτών, την κατάσταση της αγοράς πρώτων υλών, την απόδοση του εξοπλισμού, το πρόγραμμα βάρδιων κ.λπ. Ο πραγματικά βέλτιστος σχεδιασμός απαιτεί σοβαρή μαθηματική εκπαίδευση και εκλεπτυσμένη αλληλεπίδραση μεταξύ των υπηρεσιών πωλήσεων, αγορών και παραγωγής.

Λόγοι αναμονής:

Μεταβλητή απόδοση των λειτουργιών.
προγραμματισμός όχι για τις ανάγκες των καταναλωτών, αλλά για τη φόρτωση εξοπλισμού.
αποθήκευση για εργασίες υψηλής απόδοσης.

Τρόποι βελτίωσης:

Ευέλικτο σχεδιασμό παραγωγής βάσει παραγγελιών.
αύξηση της παραγωγικής ικανότητας της λιγότερο παραγωγικής περιοχής·
αναστολή της παραγωγικής διαδικασίας ελλείψει παραγγελιών·
Ευέλικτο ωράριο για εργαζόμενους και εξοπλισμό.

Απώλειες αποθεμάτων

Τα αποθέματα είναι παγωμένα χρήματα, δηλ. χρήματα που βγήκαν από την κυκλοφορία και χάνουν την αξία τους.

Πηγές απωλειών:

Ειδικές αποθήκες υλικών και προϊόντων για την εξασφάλιση έγκαιρων παραδόσεων, που κρύβουν προβλήματα παραγωγής και δεν προσθέτουν αξία στον πελάτη.
υλικά και ημικατεργασμένα προϊόντα που πληρώνονται από την εταιρεία, αλλά στο στάδιο της παράδοσης.

Τομείς βελτίωσης:

Ανάλυση της ζήτησης για προϊόντα με μεγάλη διάρκεια ζωής.
ανάλυση της επικαιρότητας των μεταβολών των τιμών για μη ρευστοποιήσιμα αποθέματα, ανάλυση καταγγελιών για μη ρευστοποιήσιμα αποθέματα.
εξισορρόπηση της παραγωγής και των πωλήσεων·
ανάλυση της δυναμικής των αποθεμάτων και μείωση των αποθεμάτων υλικών και πρώτων υλών μεταξύ των εργασιών.

Απώλειες λόγω ελαττωμάτων

Η κυκλοφορία προϊόντων που δεν πληρούν τις απαιτήσεις των καταναλωτών συνεπάγεται προφανές κόστος πρώτων υλών, χρόνου εργασίας, εργατικού δυναμικού, κόστους επεξεργασίας και διάθεσης ελαττωμάτων.

Πηγές απωλειών:

Κόστος των εργασιών επιθεώρησης και ελέγχου.
επανεπεξεργασία ελαττωματικών προϊόντων.
απόρριψη ελαττωμάτων που δεν μπορούν να διορθωθούν.

Τομείς βελτίωσης:

Παρακολούθηση της αποτελεσματικότητας και της σκοπιμότητας των επιθεωρήσεων.
δημιουργία σύνδεσης μεταξύ των παραμέτρων της διαδικασίας και της ποιότητας·
υπολογισμός της οικονομικής σκοπιμότητας της ανακύκλωσης σκραπ σε σχέση με τις στάσεις παραγωγής·
επιβράβευση της υψηλής ποιότητας εργασίας και τιμωρία εργασίας χαμηλής ποιότητας·
ενσωμάτωση ποιοτικού ελέγχου στην παραγωγική διαδικασία·
ενσωμάτωση συστημάτων πρόληψης ελαττωμάτων (Poka-Yoke).

Σπατάλη περιττής επεξεργασίας

Ο καταναλωτής είναι διατεθειμένος να πληρώσει μόνο για εκείνες τις ιδιότητες του προϊόντος που είναι πολύτιμες για αυτόν. Εάν ο καταναλωτής, για παράδειγμα, περιμένει ότι η θήκη της τηλεόρασης πρέπει να είναι μαύρη (λευκή, ασημί κ.λπ.), αλλά έχετε μόνο πράσινο πλαστικό και αφού φτιάξετε τη θήκη την ξαναβάψετε στο επιθυμητό χρώμα - αυτό είναι επίσης σπατάλη περιττών επεξεργασία. Άλλωστε αυτό απαιτεί χρόνο, ανθρώπους, εξοπλισμό, μπογιά, αλλά το αμάξωμα, που πραγματικά έχει αξία για τον καταναλωτή, έχει ήδη κατασκευαστεί.

Πηγές απωλειών:

Φέρνοντας το προϊόν στην κατάσταση που απαιτείται από τον καταναλωτή.
Αυτόματος εξοπλισμός που απαιτεί συνεχή παρουσία χειριστή·
κάνοντας τα προϊόντα καλύτερα από ό,τι απαιτούν οι πελάτες, προσθέτοντας περιττά χαρακτηριστικά ή βήματα κατασκευής που συγκαλύπτουν ελαττώματα.

Τομείς βελτίωσης:

Αγορά πρώτων υλών που δεν απαιτούν πρόσθετη επεξεργασία.
αφαίρεση πρόσθετων διαδικασιών επεξεργασίας εκτός της επιχείρησης (outsourcing)·
έρευνα για την ανάγκη για βελτιώσεις προϊόντων·
Η επίτευξη σταθερών αποτελεσμάτων είναι προτιμότερη από τη βελτίωσή τους.

Απώλειες από άσκοπες μετακινήσεις

Οι περιττές κινήσεις που οδηγούν σε απώλειες θα μπορούσαν να ονομαστούν πιο απλά - ματαιοδοξία, τονίζοντας έτσι το παράλογο και το χάος τους. Από έξω, τέτοιες κινήσεις μπορεί να φαίνονται σαν πολλή δραστηριότητα, αλλά μετά από προσεκτικότερη εξέταση, θα παρατηρήσετε ότι δεν συμβάλλουν στη δημιουργία αξίας για τον καταναλωτή.

Πηγές απωλειών:

Περιττές μεταβάσεις, κινήσεις, ρυθμίσεις κατά την εκτέλεση εργασιών.
έλλειψη ή λανθασμένα πρότυπα απόδοσης εργασίας·
έλλειψη εργασιακής πειθαρχίας.

Τομείς βελτίωσης:

Παρακολούθηση της συμμόρφωσης των δραστηριοτήτων με το πρότυπο.
ανάπτυξη ή βελτίωση προτύπων απόδοσης·
τον εντοπισμό και την εξάλειψη δραστηριοτήτων που δεν δημιουργούν αξία·
κατανομή της ευθύνης για το αποτέλεσμα της εργασίας ·
εκπαίδευση του προσωπικού στη σωστή εργασία (5S).

Η λιτή μεταποίηση σαρώνει θριαμβευτικά τις ρωσικές επιχειρήσεις. Από παραδείγματα πιλοτικής εφαρμογής, για τα οποία ο Τύπος έγραψε προσεκτικά πριν από μερικά χρόνια, η επιτυχημένη εμπειρία στην ανάπτυξη συστημάτων παραγωγής (RPS) εξαπλώνεται σε όλες σχεδόν τις βιομηχανίες, μεγάλες εκμεταλλεύσεις και κρατικές εταιρείες, μεσαίες και μικρές επιχειρήσεις, ομοσπονδιακά και περιφερειακά προγράμματα-στόχους και GOST.

Τα μυστικά ενός αποτελεσματικού προγράμματος ανάπτυξης συστήματος παραγωγής

Είναι σαφές ότι οι εταιρείες που λειτούργησαν «αδύναμα» τα τελευταία χρόνια έχουν πλέον ισχυρές θέσεις στην κορυφή των αγορών τους. Είναι πιο δύσκολο για εκείνους που δεν έχουν ακόμη εκπαιδευτεί και εφαρμόσει την λιτή κατασκευή ή που έχουν προσεγγίσει επίσημα έργα αποδοτικότητας, για επίδειξη. Εξάλλου, το σύνηθες αποτέλεσμα ενός «σωστού» προγράμματος RPM είναι εκατομμύρια σε εξοικονόμηση πόρων, αύξηση της παραγωγικότητας κατά 2-4 φορές, μείωση της βλάβης κατά 50% και μείωση του χρόνου κύκλου κατά 2-3 φορές.

Η κυβέρνηση της Ρωσικής Ομοσπονδίας δίνει ιδιαίτερη προσοχή στρατιωτικό-βιομηχανικό συγκρότημαως ατμομηχανή ανάπτυξης ολόκληρης της οικονομίας. Το 2014, στην εκτός έδρας συνεδρίαση της κυβερνητικής Στρατιωτικής-Βιομηχανικής Επιτροπής (MIC) του Απριλίου στο Naberezhnye Chelny με τη συμμετοχή του αναπληρωτή πρωθυπουργού Dmitry Rogozin, η ανάπτυξη και εφαρμογή του προγράμματος-στόχου «Ανάπτυξη συστημάτων παραγωγής οργανισμών της στρατιωτικό-βιομηχανικό συγκρότημα» εγκαινιάστηκε. Και τώρα, σχεδόν σε όλες τις εταιρείες και εταιρείες της αμυντικής βιομηχανίας, γίνονται εργασίες για τη δημιουργία και την εφαρμογή προγραμμάτων αποτελεσματικότητας.

Πώς μπορείτε να δημιουργήσετε τη σωστή βάση για το πρόγραμμα λιτής παραγωγής σας για να αξιοποιήσετε στο έπακρο;Η ιστορία αφηγείται ένα μέλος της ομάδας εργασίας για την ανάπτυξη και εφαρμογή τεχνολογιών λιτής παραγωγής σε ρωσικές βιομηχανικές επιχειρήσεις υπό το Υπουργείο Βιομηχανίας και Εμπορίου της Ρωσικής Ομοσπονδίας, διευθυντής του Ομίλου Εταιρειών Orgprom, Πρόεδρος του Συμβουλίου του Δημόσιο κίνημα Lean-forum. Αδύνατοι Επαγγελματίες Κατασκευής" Αλεξέι ΜΠΑΡΑΝΟΦ.

ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕτο κύριο καθήκον των εταιρειών και των εταιρειών στρατιωτικό-βιομηχανικό συγκρότημασήμερα – αποτελεσματική και ποιοτική εφαρμογή των αυξανόμενων όγκων κρατικών αμυντικών παραγγελιών. Ο Πρόεδρος και η κυβέρνηση έθεσαν στόχους για αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, μείωση του κόστους, μείωση της έντασης των πόρων των παραγωγικών δραστηριοτήτων και του κόστους παραγωγής.

Είναι απαραίτητο να βελτιώνεται συνεχώς η αποτελεσματικότητα και η ανταγωνιστικότητα στις εγχώριες και διεθνείς αγορές, να εφαρμόζονται προγράμματα υποκατάστασης εισαγωγών, να δημιουργούνται νέες βιομηχανίες, να αναπτύσσονται νέοι τύποι εξοπλισμού και όπλων και να οργανώνονται θέσεις εργασίας υψηλής απόδοσης.

Η σωστή εφαρμογή μεθόδων λιτής παραγωγής, η βιώσιμη ανάπτυξη και η συνεχής βελτίωση των διαδικασιών παραγωγής μπορούν να προσφέρουν γρήγορη έναρξη προγραμμάτων και αξιόπιστα αποτελέσματα με λίγες επενδύσεις. Ταυτόχρονα, η απόδοση της επένδυσης σε λιτή μεταποιητικά έργα, αν κρίνουμε από την εμπειρία μας, κυμαίνεται από 3:1 έως 300:1.

Οπως σημειώθηκε Ντμίτρι Ρογκόζινσε συνέδριο που διοργανώσαμε κατόπιν αιτήματος της Στρατιωτικής-Βιομηχανικής Επιτροπής μαζί με "ΚΑΜΑΖ"και το Εμπορικό και Βιομηχανικό Επιμελητήριο του Naberezhnye Chelny, στο πλαίσιο του αυξανόμενου όγκου κρατική αμυντική εντολήκαι επενδύσεις στην ανάπτυξη της τεχνολογίας, το επίπεδο οργάνωσης παραγωγής σε επιχειρήσεις της αμυντικής βιομηχανίαςΌχι αρκετά ψηλά ακόμα. Ο ρυθμός αύξησης των τιμών των προϊόντων και ο ρυθμός αύξησης των μισθών ξεπερνούν τον ρυθμό αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας. Αυτό το πρόβλημα δεν αφορά μόνο την αμυντική βιομηχανία - γενικά, η παραγωγικότητα της Ρωσίας είναι 4-6 φορές πίσω από τη Γερμανία και κατά μέσο όρο δύο φορές πίσω από τις χώρες της ΕΟΚ.

Τι νόημα έχει να επενδύεις ​​περισσότερο σε διαρροές διεργασιών; Επιπλέον, νομίζω ότι η ηγεσία της χώρας στοιχηματίζει ότι μια αποτελεσματική αμυντική βιομηχανία θα δώσει ώθηση σε αυξημένη αποτελεσματικότητα σε δεκάδες χιλιάδες προμηθευτές εταιρείες και εργολάβους από άλλους κλάδους, κάτι που θα έχει ευεργετική επίδραση στην οικονομική ανάπτυξη στο σύνολό της.

Απαχος("Lean", Lean production, "Toyota Production System", TPS) – μια πρωτοποριακή προσέγγιση χαμηλών επενδύσεων στη διαχείριση και τη διαχείριση ποιότητας, που αναπτύχθηκε στην Toyota Motor Co., η οποία περιλαμβάνει βελτιστοποίηση διαδικασιών, εστίαση στις ανάγκες των καταναλωτών, βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων και δημιουργία ενός συστήματος συνεχούς βελτίωσης. Το ROI σε προγράμματα και έργα λιτής παραγωγής κυμαίνεται από 3:1 έως 300:1.

Η εφαρμογή της φιλοσοφίας Lean βοηθά χιλιάδες εταιρείες σε όλο τον κόσμο να επιτύχουν και να διατηρήσουν ηγετική θέση στους κλάδους τους για δεκαετίες. Ανάμεσά τους οι Toyota, Ford, General Electric, Nissan, Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing κ.λπ.

Στη Ρωσία, εκατοντάδες εταιρείες και εταιρίες έχουν ήδη ακολουθήσει το δρόμο της κατασκευής συστημάτων παραγωγής που βασίζονται στην λιτή παραγωγή. Μεταξύ αυτών είναι η Rosatom, η United Aircraft Corporation, η United Shipbuilding Corporation, η GAZ Group, η KAMAZ, η Uralmashzavod, η VSMPO-AVISMA, η Sibur Holding και πολλές άλλες.

Πώς να διανύσετε το μονοπάτι χωρίς απώλειες και να έχετε τα μέγιστα αποτελέσματα;

Υπάρχουν τρία μυστικά για την επιτυχία ενός λιτού προγράμματος. Πρώτα– ο διευθυντής και ο ιδιοκτήτης συμμετέχουν στη μεταμόρφωση, υποστηρίζουν την υψηλή θέση του προγράμματος και, κατά συνέπεια, ενεργοποιείται η θετική δυναμική της ομάδας και η εστίαση στην επίτευξη αποτελεσμάτων στην ομάδα. Όσο περισσότερο επενδύει η διαχείριση χρόνου στο πρόγραμμα, τόσο μεγαλύτερη είναι η επίδρασή του. Ένα παράδειγμα είναι το εταιρικό μας έργο στο εργοστάσιο θερμικού εξοπλισμού Izhevsk, όπου διοργανώνουμε ακόμη και εκδρομές για να αποκτήσουμε εμπειρία στην λιτή κατασκευή.

κατα δευτερον, είναι εξαιρετικά σημαντικό να προσδιορίσετε και να αναπτύξετε τους ηγέτες σας (όλα τα στελέχη της εταιρείας - από πάνω προς τα κάτω, καθώς και όλους τους κορυφαίους ειδικούς), τις δεξιότητες και τις τεχνολογίες τους για τη βιώσιμη ανάπτυξη των συστημάτων παραγωγής. Το σύστημα δεν θα γίνει βιώσιμο μόνο με επιχειρησιακές ανακαλύψεις· αυτό απαιτεί ένα ολοκληρωμένο και διαφοροποιημένο πρόγραμμα κατάρτισης και μάθηση με δράση, ως μέρος συγκεκριμένων και συναφών, εξαιρετικά επικερδών έργων βελτίωσης της απόδοσης.

Τρίτος– η στρατηγική μετασχηματισμού θα πρέπει να αναπτυχθεί με βάση μια ποιοτική ανάλυση της υπάρχουσας κατάστασης και των δυνατοτήτων βελτίωσης. Αυτό το στάδιο είναι το πιο σημαντικό. Περαιτέρω σωστή σειρά εφαρμογής ορισμένων ενεργειών και εργαλείων εξασφαλίζει ένα εγγυημένο αποτέλεσμα. Η εμπειρία και οι επαγγελματικές ικανότητες των τιμονιέρηδων του «λιτού προγράμματος» είναι πολύ σημαντικές εδώ, επειδή διαφέρουν για διαφορετικούς κλάδους, τύπους παραγωγής και τα αποτελέσματα της πιστοποίησης των συστημάτων παραγωγής.

Ποια λάθη κάνουν οι εταιρείες όταν εφαρμόζουν λιτή παραγωγή;

Το πρώτο λάθος είναι μια προσπάθεια υλοποίησης ενός εταιρικού προγράμματος λιτής παραγωγής βελτιώνοντας μόνο μία ροή - υλικό, βελτιστοποιώντας τις διαδικασίες ανάπτυξης, παραγωγής, πωλήσεων κ.λπ. Στην πραγματικότητα, το πρόγραμμα θα πρέπει να καλύπτει όλες τις ροές: συνεχή ανάπτυξη του προσωπικού, βελτίωση του συστήματος διαχείρισης, συμπεριλαμβανομένης της δημιουργίας μιας συντονιστικής επιτροπής για το πρόγραμμα RPS, τυποποίηση και οπτικοποίηση, βελτιστοποίηση όλων των συστημάτων.

Ένα μεγάλο λάθος είναι όταν η λιτή παραγωγή σε μια επιχείρηση «γίνεται» από μια ομάδα ανθρώπων και οι υπόλοιποι παρατηρούν. Μία από τις βασικές αρχές μιας λιτής επιχείρησης είναι η εμπλοκή κάθε συμμετέχοντος στο πρόγραμμα σε ένα σύστημα συνεχούς βελτίωσης.

Όταν σχεδιάζετε, είναι πολύ σημαντικό να εστιάσετε σε αληθινές αξίες και στόχους και όχι σε αυτό που βρίσκεται στην επιφάνεια. Το "θέλω ένα πρόγραμμα λιτής παραγωγής" δεν είναι στόχος. Η λιτή κατασκευή είναι ένα μέσο για την επίτευξη πολύ συγκεκριμένων ψηφιοποιημένων στόχων: για παράδειγμα, κατάκτηση της θέσης Νο. 1 στην περιφερειακή αγορά, αύξηση της παραγωγικότητας κατά 40% σε ένα χρόνο, μείωση του χρόνου κατασκευής κατά 30%. Στο πρώτο στάδιο, διευκρινίζουμε και περιγράφουμε λεπτομερώς αυτούς τους στόχους μαζί με τον πελάτη.

Πού να ξεκινήσετε ένα πρόγραμμα λιτής παραγωγής;

Από τα διαγνωστικά, ως αποτέλεσμα των οποίων δείχνουμε: έτσι εργάζεστε τώρα, αλλά αυτά είναι τα αποτελέσματα που μπορείτε να επιτύχετε χρησιμοποιώντας αποτελεσματικά τις αρχές της λιτής κατασκευής. Οι κατασκευασμένοι χάρτες ροής αξίας - τρέχουσες και μελλοντικές καταστάσεις - συνήθως εντυπωσιάζουν ιδιοκτήτες και διευθυντές, ανοίγοντας ευκαιρίες που ούτε καν υποψιάζονταν στην καθημερινότητά τους.

Τα διαγνωστικά περιλαμβάνουν πιστοποίηση του συστήματος παραγωγής χρησιμοποιώντας μια μοναδική μεθοδολογία που αναπτύχθηκε στην εταιρεία μας, η οποία αποτέλεσε τη βάση των Κανονισμών για την αξιολόγηση των επιχειρήσεων που συμμετέχουν στον Διαγωνισμό Ηγετών Παραγωγικότητας για το Κύπελλο. Ο Α.Κ. Γκαστέβα. Επιτρέπει στη διοίκηση της εταιρείας να δει την κατάσταση του συστήματος παραγωγής σε μια συγκεκριμένη κλίμακα σε πολλές παραμέτρους στον τομέα της ανάπτυξης διεργασιών και της ανάπτυξης προσωπικού και να κατανοήσει τις δυνατότητες.

Η διάγνωση διαρκεί δύο έως τρεις εβδομάδες, σε σύνθετα αντικείμενα και δύο έως τρεις μήνες. Οργανώνουμε ομάδες εργασίας, διευκρινίζουμε τα καθήκοντα, συμφωνούμε για μεθόδους συλλογής και ανάλυσης δεδομένων σε επιλεγμένες ροές σε βασικό εξοπλισμό (σε σημεία συμφόρησης που περιορίζουν την αύξηση της παραγωγικότητας), υπολογίζουμε την αποδοτικότητα χρήσης εξοπλισμού, δομούμε τις απώλειες και εντοπίζουμε ευκαιρίες. Στη συνέχεια, αναλύουμε τα αίτια των απωλειών, αξιολογούμε τις ευκαιρίες για την επίτευξη στόχων, διατυπώνουμε προτάσεις, εντοπίζουμε έργα και ομάδες ερμηνευτών. Στη συνέχεια συντάσσεται έκθεση για τη διαχείριση της εταιρείας πελατών, μετά την οποία ξεκινά το στάδιο του σχεδιασμού, η διαμόρφωση της υποδομής του προγράμματος και η κατανομή πόρων: ανθρώπινου, χρόνου, υλικού και οικονομικού.

Τι λαμβάνει η επιχείρηση μετά τη διάγνωση;

Πρώτα, ένα έγγραφο που αναπτύχθηκε και συμφωνήθηκε με τον πελάτη και όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη - μια στρατηγική για την ανάπτυξη του συστήματος παραγωγής. Περιλαμβάνει χάρτες της τρέχουσας και μελλοντικής κατάστασης, ένα όραμα για το πώς να μεταβείτε από την τρέχουσα κατάσταση στην προγραμματισμένη, και συστάσεις για την επιλογή πιλοτικών τοποθεσιών. Ένα στρατηγικό σχέδιο μπορεί να καταρτιστεί για ένα, δύο ή πέντε χρόνια.

κατα δευτερον, είναι ένα πρόγραμμα εκπαιδευτικών συνεδριών για την ανώτατη διοίκηση και το προσωπικό - για την απόκτηση του βέλτιστου συνόλου δεξιοτήτων και γνώσεων που είναι απαραίτητες για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων για κάθε τμήμα και υπάλληλο.

Τρίτος, οδικός χάρτης προγράμματος. Αυτή είναι μια λίστα και περιγραφή όλων των έργων που πρέπει να ανοίξουν για να επιτευχθεί ο στόχος. Περιλαμβάνει διαβατήρια έργων σύμφωνα με τα πρότυπα PMI PMBoK με περιγραφή των συμμετεχόντων, στόχων, καθηκόντων, σειρά ενεργειών και ανάλυση κινδύνου. Κάθε έργο πρέπει να λύσει ένα συγκεκριμένο πρόβλημα μέσα σε ένα ορισμένο χρονικό διάστημα.

Τέλος, το τελευταίο πράγμα που πρέπει να υπάρχει στο έγγραφο «Στρατηγική» ή «Πρόγραμμα RPS» είναι μια περιγραφή του συστήματος παρακολούθησης της προόδου του έργου. Η άμεση ανταπόκριση στις αποκλίσεις είναι πολύ σημαντική για την επίτευξη προγραμματισμένων αποτελεσμάτων εντός του προγραμματισμένου χρονικού πλαισίου.

Είναι επίσης σημαντικό να διαμορφωθούν σε αυτό το στάδιο τα βασικά στοιχεία της επιχείρησης και το πρωτοποριακό όραμα της εταιρείας, ακολουθούμενα από οριζόντιες και κάθετες αμφίδρομες επικοινωνίες. Όχι μόνο κάθε διευθυντής καταστήματος, αλλά και εργοδηγός, εργοδηγός, κάθε εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει και να συμφωνεί με τους στόχους της εταιρείας, του τμήματός του, να κατανοεί τη συμβολή τους στην επίτευξή τους και τους τρόπους υλοποίησής τους και να δει αμέσως πρόοδο σε αυτό το επίτευγμα.

Στις περισσότερες από τις επιχειρήσεις μας, τέτοιες πληροφορίες υπάρχουν μόνο στα κεφάλια (ή στο κομοδίνο ή στον υπολογιστή) των αφεντικών και μόνο περιστασιακά μπορείτε να δείτε τις κιτρινισμένες αναφορές του περασμένου έτους στα περίπτερα. Η μεθοδολογία ανάπτυξης πολιτικής και η δημιουργία του «Περιοδικού Συστήματος Διαχείρισης Βιώσιμης Ανάπτυξης της Εταιρείας» βοηθά στην επίλυση αυτού του προβλήματος.

Οι μεγαλύτεροι κίνδυνοι συνδέονται συνήθως με εργαζόμενους μεσαίου επιπέδου, όπου, κατά κανόνα, υπάρχει η μεγαλύτερη αντίσταση, επειδή τα διαγνωστικά ανοίγουν τα μάτια σε «πληγές» στις περιοχές εκείνες για τις οποίες ευθύνονται. Αυτό εγείρει προβλήματα, για παράδειγμα, στη συλλογή αξιόπιστων δεδομένων για την ανάπτυξη ενός ποιοτικού προγράμματος. Με τα χρόνια, έχουμε αναπτύξει ορισμένες τεχνικές για την εξάλειψη ή την ελαχιστοποίηση αυτού και άλλων κινδύνων.

Αποτελέσματα σε επιχειρήσειςΟPC Ρωσία

Εταιρεία κατασκευής οργάνων:αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας κατά 70% σε δύο χρόνια. Η παραγωγική ικανότητα συναρμολόγησης αυξήθηκε κατά 77,1%. Ως αποτέλεσμα της εκπαίδευσης και της συμμετοχής του προσωπικού σε έργα RPS, ένα οικονομικό αποτέλεσμα ύψους 53.655.490 ρούβλια επιτεύχθηκε μόνο σε πιλοτικές τοποθεσίες· κατά την αναπαραγωγή σε άλλα τμήματα, η εταιρεία σχεδιάζει να το αυξήσει πολλές φορές.

Εργοστάσιο κατασκευής αεροσκαφών:αύξηση του όγκου παραγωγής κατά 40-70% σε διάφορα τμήματα, μείωση του χρόνου εκπλήρωσης των παραγγελιών κατά 29-96%, γενικά έξοδα κατά 60% ή περισσότερο, απελευθέρωση του προσωπικού του τμήματος για παραγωγή νέων προϊόντων κατά 36%, μείωση του χρόνος διακοπής λειτουργίας εξοπλισμού κατά 30%, κ.λπ.

Οι λιτές εταιρείες με ελάχιστες επενδύσεις λαμβάνουν τα ακόλουθα πλεονεκτήματα:

• Αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας – 35–70%
• Μείωση του χρόνου κύκλου παραγωγής – 25–90%
• Αύξηση ποιότητας κατά 40%
• Χρόνος λειτουργίας του εξοπλισμού σε καλή κατάσταση – 98,87%
• Απελευθέρωση χώρου παραγωγής – 25–50%
• Μείωση ελαττωμάτων – 58–90%
• Εξοικονόμηση – έως και 10% του ετήσιου κύκλου εργασιών
• Μείωση της ανάγκης για επένδυση κατά 10–30%, και σε ορισμένες περιπτώσεις κατά 100%
• Μείωση του χρόνου υλοποίησης των επενδυτικών σχεδίων κατά 10–20%, κ.λπ.

Λιτός στον αεροδιαστημικό τομέα των ΗΠΑ: εντυπωσιακά αποτελέσματα

Πολλές αμερικανικές εταιρείες αεροδιαστημικής έχουν επιτύχει εντυπωσιακά αποτελέσματα χρησιμοποιώντας λιτές μεθόδους.

Επισκευή και παραγωγή κεραιών ραντάρ F-16 (2005)

Πρόβλημα: Το 2004, κάθε μέρα κατά μέσο όρο 3,4 αεροσκάφη F-16 (από 1.320) δεν απογειώνονταν επειδή η κεραία ραντάρ τους δεν λειτουργούσε. Ο χρόνος αναμονής για μια κεραία που λειτουργεί ξεπέρασε τις 12 ημέρες. Τα υπόλοιπα F-16 στο έδαφος κόστισαν στην Πολεμική Αεροπορία 26,9 εκατομμύρια δολάρια και το κόστος των ανεκπλήρωτων ωρών αποστολής ώθησε αυτόν τον αριθμό στο ένα τέταρτο του εκατομμυρίου.

Αιτίες:

• έλλειψη προτύπων και έλεγχος αποθεμάτων·
• καθυστερήσεις παράδοσης?
• ακατάλληλα εργαλεία, άβολες βάσεις εργαλείων.
• κακή οργάνωση συλλογής πληροφοριών.

Λιτές λύσεις:

• συνεχής βελτίωση και μέθοδοι επίλυσης προβλημάτων·
• ενιαία ροή προϊόντος.
• τυποποίηση.

Αποτελέσματα:

• Ο χρόνος παράδοσης στο κατάστημα έχει μειωθεί κατά 93%. Αυτό που χρειαζόταν προηγουμένως 28,5 ημέρες τώρα χρειάστηκε δύο ημέρες.
• Ο όγκος παραγωγής έχει αυξηθεί αρκετές φορές. Παλαιότερα, χρειάζονταν οι τεχνικοί 24 ώρες για να φτιάξουν μια κεραία, τώρα χρειάζονται 2,3 ώρες.
• Η αξιοπιστία αυξήθηκε κατά 55,5%. Ο μέσος χρόνος μεταξύ των βλαβών ήταν 425 ώρες, αυξήθηκε σε 661 ώρες.
• Ο χρόνος κατά τον οποίο τα αεροσκάφη δεν είναι επιχειρησιακά έχει μειωθεί κατά 90% και οι αποτυχίες των αποστολών έχουν σταματήσει.
• Σχεδόν 36,5 εκατομμύρια δολάρια εξοικονομήθηκαν από τις ανακαινίσεις.

Φυτό στη Μέσα της Αριζόνα

Η ανάπτυξη λιτών ιδεών, συμπεριλαμβανομένης της δημιουργίας ομάδων εργασίας υψηλής απόδοσης, άλλαξε ριζικά το τοπίο στην τοποθεσία της Boeing στη Μέσα της Αριζόνα, η οποία έχει ήδη παράγει σχεδόν 1.500 ελικόπτερα Apache για τον αμερικανικό στρατό και δέκα ξένους πελάτες. Τον Μάρτιο του 2005, η τοποθεσία Mesa κέρδισε το διάσημο βραβείο Shingo for Manufacturing, που παρουσιάζεται κάθε χρόνο από το Κολέγιο Επιχειρήσεων του Πολιτειακού Πανεπιστημίου της Γιούτα.

• Τα τελευταία πέντε χρόνια, ο χρόνος που απαιτείται για την τελική συναρμολόγηση, τη διαμόρφωση και τη δοκιμή κάθε αεροσκάφους έχει μειωθεί κατά 85%.
• Από την εισαγωγή του Lean concept το 1999, έχει επιτευχθεί 100% έγκαιρη παράδοση και οι συνολικοί χρόνοι παραγωγής έχουν μειωθεί κατά περισσότερο από 48%. Ο χρόνος του κύκλου παραγωγής έχει επίσης μειωθεί κατά περισσότερο από 40%.
• Ο αριθμός των εσωτερικών ελαττωμάτων έχει μειωθεί κατά περισσότερο από 58% από το 2000, ενώ το κόστος των εσωτερικών ελαττωμάτων (επανακατασκευή, επισκευές και σκραπ) έχει μειωθεί κατά περισσότερο από 61% κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου. Τα ποσοστά τραυματισμών από χαμένο χρόνο έχουν μειωθεί περισσότερο από 58%.
• Η γραμμή συναρμολόγησης έχει μετατραπεί σε κυψέλες συναρμολόγησης σχήματος U, κάτι που, σύμφωνα με τον Ed Koopman, γενικό διευθυντή του εργοστασίου της Mesa, έχει μειώσει περαιτέρω τους χρόνους κύκλου κατά 5 έως 8 τοις εκατό.
• Τα κιτ των απαιτούμενων ανταλλακτικών (με εξαίρεση ορισμένα μεγάλα εξαρτήματα) φτάνουν σε σταθμούς εργασίας που λειτουργούν σε ένα σύστημα ακριβώς στην ώρα. Η παραγωγικότητα του χώρου συναρμολόγησης έχει διπλασιαστεί (από 3 σε 6 προϊόντα το μήνα).

Ανάπτυξη μαχητώνΦΑ/Α-18ΜΙ/F, τοποθεσία St. Lewis

Πρόβλημα: συνεχής επανεπεξεργασία, μεγάλοι χρόνοι κύκλου

Λύση: συστήματα kanban και pull, τεχνικές ανάπτυξης λιτού προϊόντος

Αποτελέσματα:

• Σε τρεις μήνες, ο χρόνος κύκλου για τροποποιήσεις μηχανικής μειώθηκε από 35 σε 6 ημέρες.
• Το κόστος επανεπεξεργασίας μειώθηκε κατά 60%.
• Ο αριθμός των ελαττωμάτων ανά αεροσκάφος μειώθηκε κατά 75%.
• Εξοικονομώντας 1,5 εκατομμύρια ανθρωποώρες.

ΚΑΤΩ: Εξοικονόμηση περίπου 655.000 $ ανά αεροσκάφος

Sikorsky Aircraft Corporation

Στο εργοστάσιο της Sikorsky Aircraft Corporation στο Στράτφορντ του Κονέκτικατ, ελήφθη η απόφαση να δημιουργηθεί μια ροή παραγωγής στο τμήμα μηχανουργικής επεξεργασίας όπου κατασκευάζονταν κρίσιμα εξαρτήματα. Το πρώτο βήμα ήταν να δημιουργηθεί μια μήτρα οικογένειας προϊόντων που συνδύαζε σφιγκτήρες και άξονες βιδών σε μια οικογένεια εξαρτημάτων, επειδή επεξεργάζονταν με παρόμοιους τρόπους στα ίδια μηχανήματα και η ζήτηση και ο όγκος παραγωγής για αυτά τα εξαρτήματα ήταν επίσης συγκρίσιμοι.

Τα στελέχη της Sikorsky χρησιμοποίησαν τη λιτή ιδέα του «κάθε τύπου εξαρτήματος στο δικό του διάστημα» για να ευθυγραμμίσουν την ποικιλία των εξαρτημάτων που παράγονται και να δημιουργήσουν ροή στο κελί. Η ομάδα λιτού μετασχηματισμού ξεκίνησε με ένα διάστημα πέντε ημερών και ανέλυε τη ζήτηση κάθε τρίμηνο ή κάθε μήνα (σε περίπτωση σημαντικών αλλαγών) και εφάρμοσε επίσης τη μέθοδο μείωσης του χρόνου μετάβασης - SMED. Οι αλλαγές δεν χρειάζονταν πλέον 30 λεπτά, αλλά 2–3 λεπτά, και το διάστημα κατά το οποίο παράγονταν μέρη του ίδιου τύπου μειώθηκε σε τρεις και στη συνέχεια σε δύο ημέρες. Η εισαγωγή της τυποποίησης, απαραίτητης για τη μείωση των χρόνων μετάβασης, βελτίωσε επίσης την ποιότητα.

Η ροή κυψελών βελτιώθηκε περαιτέρω με την εξάλειψη των εργασιών χειριστή που δεν πρόσθεταν αξία που απαιτούσε από τους χειριστές να εγκαταλείψουν τις μηχανές. Για παράδειγμα, οι χειριστές πήγαιναν στην αίθουσα εργαλείων για να πάρουν κοπτήρες, αλλά τώρα το προσωπικό της αίθουσας εργαλείων παραδίδει τους κοπτήρες στους χειριστές. Οι βελτιώσεις ροής τόνισαν επίσης ελλείψεις συντήρησης που έπρεπε να διορθωθούν.

Αναφορά :

Διαπεριφερειακό δημόσιο κίνημα «Lin-forum. Αδύνατοι Επαγγελματίες Κατασκευής"συγκεντρώνει τις προσπάθειες περισσότερων από 2.000 ειδικών στην ανάπτυξη συστημάτων παραγωγής, διευθυντών και ειδικών από εταιρείες και εταιρείες όπως Rosatom, Roscosmos, Shvabe, Russian Helicopters, OKB Novator, Russian Railways, Sberbank of Russia, Irkut Corporation, Alcoa, Severstal , GAZ Group, Evrazholding, Sevkabel, Russian Paints, TechnoNikol, δάσκαλοι - για ανταλλαγή εμπειριών και επίλυση παγκόσμιων προβλημάτων αύξησης της ανταγωνιστικότητας της εθνικής οικονομίας. Ιστοσελίδα www.leanforum.ru

Όμιλος εταιρειών "Orgprom"– κορυφαίος Ρώσος πάροχος που παρέχει πλήρες φάσμα υπηρεσιών για τη βιώσιμη ανάπτυξη συστημάτων παραγωγής (RPS), την ανάπτυξη λιτής παραγωγής (“Lean”, Kaizen, Toyota Production System). Τα έργα Orgprom βοηθούν τις επιχειρήσεις να αυξήσουν σημαντικά την παραγωγικότητα και την ανταγωνιστικότητα ενσωματώνοντας εσωτερικά αποθέματα αποτελεσματικότητας που βασίζονται στη συμμετοχή όλου του προσωπικού στη συνεχή βελτίωση των διαδικασιών.