Primjer implementacije vitke proizvodnje u privatnom životu. Iskustvo u implementaciji koncepta "lean production" u ruskim kompanijama. Odbijanje masovne kontrole

Ponekad sretnete nekoga ko nikada nije čuo za lean proizvodnju i zamoli vas da mu ukratko kažete šta je to. Osim toga, postoje ljudi koji vjeruju da vitka proizvodnja znači potpisivanje svega posvuda i postavljanje podnih oznaka.

Ispostavilo se da je teško govoriti u nekoliko riječi o temi o kojoj možete razgovarati sedmicu bez prestanka. Štaviše, svako to može objasniti pametnim riječima (kao na Wikipediji), ali ja ću pokušati jednostavnim.

1. Fokus na korisnika

3. Organizacija proizvodnih ćelija

U stvarnom životu to izgleda ovako:

Cilj: povećati produktivnost rada. Jedna osoba može postići takvo savršenstvo da može servisirati nekoliko komada opreme odjednom.

4. Smanjenje trajanja oslobađanja naloga

Sve što radimo je da pratimo vrijeme između naručivanja i prijema novca za obavljeni posao. Taj vremenski period skraćujemo eliminacijom otpada koji ne dodaje vrijednost ( , 1988).

Potrebno je osigurati da od momenta podnošenja zahtjeva klijenta do trenutka prijema narudžbe prođe što manje vremena.

U ovom procesu, morate se fokusirati na dva koncepta: vrijeme ciklusa i vrijeme takta.

Vrijeme ciklusa(trajanje oslobađanja narudžbe) je trajanje prolaska proizvoda duž cijelog toka od početka do kraja.

Takt time je učestalost kojom gotovi proizvodi napuštaju liniju. Ciljano takt vrijeme je određeno potražnjom na tržištu (na primjer: trebaju nam 2 automobila dnevno).

Masovna proizvodnja ima vrlo kratko takt vrijeme (palje kao mitraljez), ali vrlo dugo vrijeme ciklusa (svakoj jedinici je potrebno mnogo vremena za proizvodnju). Osim zamrzavanja materijalnih sredstava u vidu nedovršene proizvodnje, to uvelike smanjuje i brzinu proizvodnje rijetkih marki proizvoda.

5. Fleksibilnost

U masovnoj proizvodnji, zamjena opreme se vrši izuzetno rijetko - oprema proizvodi dijelove u ogromnim serijama. U štedljivoj proizvodnji, dijelovi se moraju proizvoditi u malim serijama, tako da je potrebno često obnavljati opremu. Zbog toga je instrument u njemu veoma razvijen

6. Eliminišite otpad

Kako bi se smanjilo vrijeme ciklusa, otpad se eliminira. Otpad je sve što ne dodaje vrijednost konačnom proizvodu. Profit se povećava eliminacijom gubitaka u proizvodnji.

Vrste gubitaka:

1. Prekomjerna proizvodnja;


2. Višak inventara;


3. Očekivanje;


4. Prijevoz;


5. Pokreti;


6. Overprocessing;


7. Defekti;


8. Nerealizovan potencijal zaposlenih.

7. Logistika unutar radnje

Tok vrijednosti, kao i tokovi ponude, treba da se kreću u jednom smjeru kad god je to moguće, isključujući povratne i tokove koji se ukrštaju. Dužinu puteva također treba smanjiti što je više moguće. Za to koristimo alat Spaghetti Diagram, pomoću kojeg analiziramo sva kretanja, a zatim odlučujemo kako ih optimizirati.

8. Opća uključenost u proces poboljšanja

Da bi se eliminisalo 8 vrsta gubitaka, svi zaposleni u kompaniji, na čelu sa prvom osobom, moraju to stalno raditi. - ovo je ključni uslov za uspeh.

Ovo je veoma korisno za angažman:

Ovo će zahtijevati odricanje u korist otvorenog priznavanja problema. Odbijanje rješavanja problema zamjenom ljudi ili metodom „pronađi i kazni krivce“.

U suprotnom, vaš proces poboljšanja će se pokvariti jer će vaši zaposleni .

Kako to izgleda u praksi:

ili ovako:

Ključna karakteristika poboljšanja je kontinuitet. Ne možete ponovo izgraditi preduzeće, a zatim se ne vratiti na ovo pitanje. Projekat je nešto što ima početak i kraj. A proces poboljšanja bi trebao biti vektor.

Koliko često treba da trenirate da biste postali sportista? Konstantno. Koliko često trebate poboljšati svoje vještine da biste postali profesionalac? Konstantno.

Isto je i sa proizvodnjom. Japanci su u tom pogledu ispred ostatka planete i njihov kamen temeljac je stalno usavršavanje. Decenijama bez prestanka.

Kako to Japanci smatraju opakim: svakodnevni rad + usavršavanje

Kao što Japanci ispravno vjeruju: svakodnevni rad = poboljšanje

Poboljšanje mora biti konstantno. Ne možete jednom učiniti nešto zdravo i doživjeti 100 godina. Ispravan način života mora se održavati tokom cijelog života kontinuirano.

Više detalja o poboljšanju:

Poboljšanje gradi određenu rutinu:

Ako napravite transformaciju i ne vratite se ponovo na ovo pitanje, dogodit će se sljedeće:

Također:

9. Idite na gembu (dođite i vidite)

Osnovni princip poboljšanja i angažmana. Ona leži u činjenici da šefovi ne bi trebali biti uključeni u razvoj preduzeća iz svojih kancelarija. Moraju ući u radnju i gledati kako se posao obavlja. Ili idite i pogledajte mjesto gdje se vjenčanje održava. Potražite uzrok njegovog nastanka. Japanski šef uvijek ide na prvu liniju. Gdje se stvara vrijednost.

Nakon što ste stigli na mjesto stvaranja vrijednosti (gemba), morate potražiti korijenske uzroke problema. Ne čupajte vrhove, već zakopajte do samog korijena. Za to postoji metoda koja se zove “5 Zašto?”. Postavljanje pitanja „zašto?“ 5 ili više puta zaredom. radnika na sajtu, možete saznati „odakle rastu noge“. I poduzmite efikasne mjere. Više detalja:

Ovdje se radi o toku vrijednosti. Općenito, probleme treba tražiti ne samo u gembi, već i u administraciji.

10. Fokusirajte se na proces, a ne na rezultate

Možemo vas pohvaliti ako ste nekako prevarili sistem i izvukli se iz trenutnog problema. Petljao sam s dijelovima iz neke druge narudžbe (koju treba isporučiti za 2 dana, a ne danas), ili su mi ruke ušle u prioritet rada područja proizvodnje metalnih dijelova da ponovo proizvedem neke dijelove koji su izgubljeni po vašoj narudžbi, što treba biti isporučen danas.

Narudžba je poslana na pola, i svi su bili kao "fuj!" izdahnuo. Sada treba da shvatimo zašto se to dogodilo na ovom nalogu. Kako su izgubljeni proizvedeni dijelovi i zašto kupljeni dijelovi nisu stigli na vrijeme. Ali sačekaj malo! Upravo smo preuzeli delove sa narudžbe, koje šaljemo prekosutra! Sada hitno treba da razmislimo kako da ga pošaljemo. Osim toga, ometali smo prioritet metalne sekcije, a ona sada kasni, a i po tom pitanju treba nešto učiniti! Stoga, sada nema vremena da se sazna zašto se to dogodilo. A onda: ipak je uspjelo. Postoji rezultat. A ovo je najvažnije! (ne)

U lean proizvodnji potrebno je stalno poboljšavati proces, a onda će on dati stabilan rezultat.

Više detalja:

11. 5S sistem

5S je vrlo koristan za sveukupnu inkluziju, ali i za povećanje produktivnosti. Kada smo se riješili svega nepotrebnog, sve stvari postavili na njihova mjesta, označili njihove skladišne ​​lokacije i pratili čistoću i red, to uvelike restrukturira umove ljudi. Postavlja ih za poboljšanje. Takođe, ljudi koji ne žele da učestvuju u tome postaju veoma primetni.

U Japanu niko nikada nije izbegavao „poboljšanje radi poboljšanja“ bez direktne novčane dobiti. Sve to stvara filozofiju, stvara duh. Ne mjeri se sve novcem. Tu je i

Više detalja:

12. Odbijanje masovne kontrole

Odbijanje masovnih inspekcija proizvoda na izlazu, kao i odbijanje imenovanja službenika za kontrolu kvaliteta nakon svake mašine. Umjesto toga, dodjeljivanje odgovornosti sa verifikacijom samim radnicima u narednim fazama rada. To je moguće samo u kulturi poboljšanja, gdje se krivci ne kažnjavaju niti kažnjavaju, već jednostavno pokušavaju otkriti šta je uzrok braka i eliminirati mogućnost sklapanja braka u budućnosti. Na primjer, uvođenjem metoda zaštite od nenamjernih grešaka (Poka-yoke):

Tada se radnici neće bojati prijavljivati ​​jedni drugima neispravne dijelove, a zaposlenici odjela za kontrolu kvalitete neće biti potrebni u takvom broju.

Ovo je bolje nego provjeriti sve proizvode na samom kraju, jer... na kraju, na njega je već potrošeno mnogo više sredstava nego da je kvar otkriven u najranijim fazama. Stoga, ako dođe do kvara na jednoj od sekcija, transporter se zaustavlja dok ne otkriju u čemu je problem. Da ne bi gurao brak dalje. Japanci su čak bili prvi koji su smislili tehnologiju koja automatski zaustavlja opremu kada dođe do kvara.

13. Standardizacija + obuka na radnom mjestu + kontrola

Poboljšanja su besmislena ako ne postoje standardi na radnom mjestu. Jer ako nema standarda, sistem brzo degradira.

Operacije treba standardizirati na sljedeći način:

Kada se standardi napišu, najbolje prakse se moraju replicirati kroz obuku:

Tada će se morati pratiti implementacija standarda: (paralelna kontrolna struktura)

14. Vizuelizacija

Da bi uključeni zaposleni poboljšali procese, procesi moraju biti vizualni, razumljivi i standardizirani. Sve treba biti vizualizirano i transparentno i označeno. U mutnoj vodi potpuno je nejasno šta se dešava i kako sve funkcioniše, pa nema ideja kako to poboljšati. Gubici nisu vidljivi. Cilj je da svaka osoba, koja dođe na stranicu, bez postavljanja pitanja, shvati kako ovdje sve funkcionira, kako treba da funkcionira i ima li kršenja.

Vizuelizacija izgleda ovako:

15. Zavod za statistiku

Lean proizvodnja svoje odluke zasniva na analizama i činjenicama. A činjenice su statistika. Menadžment mora donositi odluke na osnovu statistike proizvodnje.

Detaljno razmotreno u knjizi "7 alata upravljanja kvalitetom", Hitoshi Kume

Glavni alat za identifikaciju gubitaka. Teška artiljerija, da tako kažem. Može se reći da je ovo ogromna fotografija radnog dana cijelog procesa. Skiciramo sve što se radi. Bilježimo vrijeme, protok informacija, broj zaposlenih u radu, zastoje, kvarove i druge važne informacije. Na osnovu svega toga pravimo jednu veliku mapu, sagledavajući koju tražimo mogućnosti za poboljšanje.

Na zidu - ovo je arhaična metoda. Moguće u Excel-u.

17. Ukupno održavanje opreme (TPM)

Da bi oprema radila bez kvarova, mora se nadzirati. TPM uključuje održavanje opreme (prema rasporedu), kao i vizualizaciju ovog procesa. Oprema se mora održavati čistom, jer... Dok ga peremo, otkrivamo razne kvarove i curenja. Čišćenje, podmazivanje, provjera, zatezanje odvijaju se prema rasporedu i opisani su u standardima koji se nalaze na samoj mašini.

primjer: "Put samuraja. Uvođenje japanskih principa poslovanja u ruske uslove", Stanislav Logunov

Oleg Levyakov

LIN (od engleskog Lean - vitak, mršav) proizvodnja ili logistika "lean" proizvodnje izazvala je ogromno povećanje produktivnosti rada i obima proizvodnje i ostaje glavni proizvodni sistem u mnogim sektorima svjetske privrede.

Lean Manufacturing je američki naziv Toyotin proizvodni sistem. Tvorac vitke proizvodnje, Taiichi Ohno, započeo je svoje prve eksperimente u optimizaciji proizvodnje još 1950-ih. U tim poslijeratnim vremenima, Japan je bio u ruševinama i zemlji su bili potrebni novi automobili. Ali problem je bio u tome što potražnja nije bila dovoljno velika da opravda kupovinu moćne proizvodne linije, u maniru Forda. Bilo je potrebno mnogo različitih tipova automobila (putnička, laka i srednja teretna vozila, itd.), ali je potražnja za određenim tipom automobila bila mala. Japanci su morali da nauče da rade efikasno, stvarajući mnogo različitih modela u uslovima male potražnje za svakim modelom. Ovaj problem niko ranije nije rešio, jer se efikasnost podrazumevala isključivo u smislu masovne proizvodnje.

Lean proizvodnja uključuje uključivanje svakog zaposlenika u proces optimizacije poslovanja i maksimalnu fokusiranost na kupca.

Polazna tačka vitke proizvodnje je vrijednost kupaca. Sa stanovišta krajnjeg potrošača, proizvod (usluga) dobija stvarnu vrijednost tek u trenutku kada dođe do direktne obrade i proizvodnje ovih elemenata. Srce vitke proizvodnje je proces eliminacije otpada, koji se na japanskom naziva muda. Muda je japanska riječ koja znači otpad, odnosno svaka aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost. Na primjer, potrošaču nije potrebno da gotov proizvod ili njegovi dijelovi budu na zalihama. Međutim, u tradicionalnom sistemu upravljanja, troškovi skladištenja, kao i svi troškovi vezani za preradu, nedostatke i druge indirektne troškove prenose se na potrošača.

U skladu sa konceptom vitke proizvodnje, sve aktivnosti preduzeća mogu se klasifikovati na sledeći način: operacije i procesi koji dodaju vrednost potrošaču, i operacije i procesi koji ne dodaju vrednost potrošaču. Stoga, sve što ne dodaje vrijednost kupcu, iz perspektive vitke proizvodnje, klasificira se kao otpad i mora biti eliminirano.

Glavni ciljevi vitke proizvodnje su:

• smanjenje troškova, uključujući rad;
• smanjenje vremena stvaranja proizvoda;
• smanjenje proizvodnog i skladišnog prostora;
• garancija isporuke proizvoda kupcu;
• maksimalni kvalitet uz određenu cijenu ili minimalni trošak uz određeni kvalitet.

Kao što je gore spomenuto, istorija LIN sistema počela je sa kompanijom Toyota. Sakishi Toyoda, jedan od osnivača Toyote, smatrao je da nema ograničenja za poboljšanje proizvodnje i, bez obzira na stanje kompanije na tržištu i njenu konkurentnost, neophodno je stalno kretanje naprijed i unapređenje svih proizvodnih procesa. Rezultat ove filozofije bila je kaizen (kontinuirano poboljšanje) strategija koja se sprovodi u Toyotinim preduzećima. Sakishi Toyoda je podržao velika ulaganja u istraživački rad na stvaranju novih automobila.

Kiishiro Toyoda, Sakishijev sin, shvatio je da će morati učiniti nešto neobično kako bi uspješno konkurirao američkim automobilskim gigantima (kao što je Ford). Za početak, uveo je koncept "baš na vrijeme" (Togo i Wartman) u svojim preduzećima, što je značilo da se bilo koji dio automobila mora stvoriti ne prije nego što je potrebno. Dakle, Japanci, za razliku od Amerikanaca, nisu imali ogromna skladišta sa rezervnim dijelovima, dok su Japanci štedjeli više vremena i sredstava. Metode "kaizen" i "Togo i Wartman" postale su osnova proizvodne filozofije porodice Toyoda.

Sljedeći u dinastiji, Eiji Toyoda, započeo je svoje aktivnosti razvijanjem petogodišnjeg plana za poboljšanje proizvodnih metoda. Da bi to učinio, Taichi Ono je pozvan u Toyotu kao konsultant, koji je uveo "kanban" kartice - "praćenje kretanja zaliha". Taichi Ohno je naučio radnike detaljnom razumijevanju "kaizen" i "Togo i Wartman" metoda, modernizirao opremu i uspostavio ispravan redoslijed operacija. Ako bi se pojavio bilo kakav problem sa montažom proizvoda na transporter, transporter bi se odmah zaustavio kako bi se brzo pronašao i otklonio eventualni problem. Toyota svoju filozofiju industrijskog kvaliteta provodi već dvadeset godina, uključujući i svoje dobavljače.

Soichiro Toyoda postao je predsjednik, a potom i predsjednik upravnog odbora Toyota Motor Corporation 1982. godine. Pod njegovim vodstvom Toyota je postala međunarodna korporacija. Soishiro je započeo svoj rad na poboljšanju kvaliteta u kompaniji proučavajući radove američkog stručnjaka za kvalitet E. Deminga. Upravljanje kvalitetom u Toyotinim preduzećima postalo je jasnije i implementirano u svim odjelima kompanije.

Tako je tokom nekoliko generacija Toyotinog menadžmenta razvijen jedinstven sistem kvaliteta koji je činio osnovu LIN sistema.

Najpopularniji alati i metode Lean proizvodnje su:

1. Mapiranje toka vrijednosti.
2. Pull-line proizvodnja.
3. Kanban.
4. Kaizen - kontinuirano poboljšanje.
5. 5C sistem je tehnologija za stvaranje efektivnog radnog mjesta.
6. SMED sistem - Brza zamjena opreme.
7. TPM (Total Productive Maintenance) sistem - Potpuna briga o opremi.
8. JIT sistem (Just-In-Time - samo na vrijeme).
9. Vizualizacija.
10. Ćelije u obliku slova U.

Mapiranje toka vrijednosti je prilično jednostavan i vizualan grafički dijagram koji prikazuje tokove materijala i informacija neophodnih za pružanje proizvoda ili usluge krajnjem potrošaču. Mapa tokova vrijednosti omogućava da se odmah uoče uska grla toka i, na osnovu njene analize, identifikuju svi neproduktivni troškovi i procesi, te razvije plan poboljšanja. Mapiranje toka vrijednosti uključuje sljedeće korake:

1. Dokumentiranje trenutne mape stanja.
2. Analiza toka proizvodnje.
3. Kreiranje mape budućeg stanja.
4. Izrada plana poboljšanja.

Pull production(eng. pull production) - shema organizacije proizvodnje u kojoj je obim proizvodnje u svakoj fazi proizvodnje određen isključivo potrebama narednih faza (u konačnici - potrebama kupca).

Idealan je “single piece flow”, tj. Uzvodni dobavljač (ili interni dobavljač) ne proizvodi ništa dok mu niži potrošač (ili interni potrošač) ne kaže da to učini. Dakle, svaka naredna operacija „povlači“ proizvode iz prethodne.

Ovaj način organizovanja rada je takođe usko povezan sa balansiranjem linija i sinhronizacijom toka.

Kanban sistem je sistem koji osigurava organizaciju kontinuiranog protoka materijala u nedostatku zaliha: zalihe se isporučuju u malim serijama, direktno na potrebne tačke proizvodnog procesa, zaobilazeći skladište, a gotovi proizvodi se odmah otpremaju kupcima. Redoslijed upravljanja proizvodnjom proizvoda je obrnut: od i-te faze do (i - 1)-te.

Suština CANBAN sistema je da se sva proizvodna odjeljenja preduzeća snabdijevaju materijalnim resursima samo u količini i na vrijeme koja je neophodna za ispunjenje porudžbine. Narudžba za gotovu robu predaje se u posljednju fazu procesa proizvodnje, gdje se obračunava potreban obim nedovršenih radova, koji treba da dođe iz pretposlednje faze. Slično, od pretposljednje faze se javlja zahtjev za prethodnu fazu proizvodnje za određeni broj poluproizvoda. Odnosno, veličina proizvodnje na određenoj lokaciji određena je potrebama sljedećeg proizvodnog mjesta.

Dakle, između svake dvije susjedne faze proizvodnog procesa postoji dvostruka veza:

• od i-te faze do (i - 1)-te faze zahteva se potrebna količina radova u toku („povučena”);
• Iz (i - 1) faze se materijalna sredstva u potrebnoj količini šalju u i-tu fazu.

Sredstva za prenos informacija u CANBAN sistemu su posebne kartice („canban“, u prevodu sa japanskog kao kartica). Koriste se dvije vrste kartica:

• kartice proizvodnog naloga, koje označavaju broj dijelova koji će se proizvesti u prethodnoj fazi proizvodnje. Kartice proizvodnih naloga šalju se iz i-te faze proizvodnje u (i-1)-tu fazu i predstavljaju osnovu za formiranje proizvodnog programa za (i-1)-tu dionicu;
• selekcijske kartice, u kojima je naznačena količina materijalnih sredstava (komponenti, dijelovi, poluproizvodi) koja se moraju uzeti na mjestu prethodne obrade (montaže). Selekcione kartice pokazuju količinu materijalnih sredstava koja je stvarno primila i-ta proizvodna lokacija od (i - 1)-te.

Na ovaj način kartice mogu cirkulisati ne samo unutar preduzeća koje koristi CANBAN sistem, već i između njega i njegovih filijala, kao i između kooperativnih korporacija.

Preduzeća koja koriste CANBAN sistem dobijaju proizvodne resurse dnevno ili čak nekoliko puta u toku dana, tako da se inventar preduzeća može u potpunosti ažurirati 100-300 puta godišnje ili čak i češće, dok u preduzeću koje koristi MRP ili MAP sistem - samo 10- 20 puta godišnje. Na primjer, u korporaciji Toyota Motors, resursi su se dopremali jednoj od proizvodnih lokacija tri puta dnevno 1976. godine, a 1983. godine - svakih nekoliko minuta.

Želja za smanjenjem zaliha postaje i metoda za identifikaciju i rješavanje proizvodnih problema. Akumulacija zaliha i naduvani obim proizvodnje omogućavaju sakrivanje čestih kvarova i gašenja opreme, kao i grešaka u proizvodnji. Budući da u uslovima minimiziranja zaliha proizvodnja može biti zaustavljena zbog kvarova u prethodnoj fazi tehnološkog procesa, glavni zahtjev CANBAN sistema, pored zahtjeva „nula zaliha“, postaje i zahtjev „nula defekata“. CANBAN sistem je gotovo nemoguće implementirati bez istovremene implementacije sveobuhvatnog sistema upravljanja kvalitetom.

Važni elementi CANBAN sistema su:

• informacioni sistem koji uključuje ne samo kartice, već i planove proizvodnje, transporta i isporuke, tehnološke karte;
• sistem regulisanja potrebe i profesionalne rotacije kadrova;
• sistem ukupne (TQM) i selektivne ("Jidoka") kontrole kvaliteta proizvoda;
• sistem za nivelisanje proizvodnje.

Glavne prednosti CANBAN sistema:

• kratak proizvodni ciklus, veliki obrt sredstava, uključujući zalihe;
• ne postoje ili su izuzetno niski troškovi skladištenja za proizvodnju i zalihe;
• visokokvalitetni proizvodi u svim fazama proizvodnog procesa.

Analiza globalnog iskustva u korišćenju CANBAN sistema pokazala je da ovaj sistem omogućava smanjenje proizvodnih zaliha za 50%, zaliha za 8%, uz značajno ubrzanje obrta obrtnih sredstava i povećanje kvaliteta gotovih proizvoda.

Glavni nedostaci Just-in-time sistema su:

• poteškoća u osiguravanju visoke konzistentnosti između faza proizvodnje proizvoda;
• značajan rizik od prekida proizvodnje i prodaje proizvoda.

Kaizen- ovo je derivat dva hijeroglifa - "promjena" i "dobro" - obično se prevodi kao "promjena na bolje" ili "kontinuirano poboljšanje".

U primijenjenom smislu, Kaizen je filozofija i upravljački mehanizmi koji ohrabruju zaposlenike da predlažu poboljšanja i odmah ih implementiraju.

Postoji pet glavnih komponenti Kaizena:

1. interakcija;
2. Lična disciplina;
3. Poboljšan moral;
4. Krugovi kvaliteta;
5. Prijedlozi za poboljšanje;

5C sistem - tehnologija za stvaranje efikasnog radnog mesta

Pod ovom oznakom poznat je sistem uspostavljanja reda, čistoće i jačanja discipline. 5C sistem uključuje pet međusobno povezanih principa za organizaciju radnog mjesta. Japanski naziv za svaki od ovih principa počinje slovom "S". Prevedeno na ruski - sortiranje, racionalno uređenje, čišćenje, standardizacija, poboljšanje.

1. SORTIRANJE: odvojite potrebne predmete - alate, dijelove, materijale, dokumente - od nepotrebnih kako biste uklonili potonje.
2. RACIONALNO UREĐENJE: racionalno rasporedite ono što je ostalo, postavite svaki predmet na svoje mjesto.
3. ČIŠĆENJE: Održavajte čistoću i red.
4. STANDARDIZACIJA: Održavajte tačnost tako što ćete redovno izvoditi prva tri S.
5. POBOLJŠANJE: pretvaranje ustaljenih procedura u naviku i njihovo poboljšanje.

Brza zamjena (SMED - Jednominutna zamjena matrice) doslovno prevedeno kao "Promjena pečata za 1 minut." Koncept je razvio japanski autor Shigeo Shingo i revolucionirao pristupe zamjeni i ponovnom opremanju. Kao rezultat implementacije SMED sistema, promjena bilo kojeg alata i ponovno podešavanje može se obaviti za samo nekoliko minuta ili čak sekundi, „jednim dodirom“ („OTED“ koncept – „One Touch Exchange of Dies“).

Kao rezultat brojnih statističkih istraživanja, ustanovljeno je da je vrijeme za izvođenje različitih operacija tokom procesa promjene raspoređeno na sljedeći način:

• priprema materijala, kalupa, učvršćenja itd. - trideset%;
• pričvršćivanje i skidanje matrica i alata - 5%;
• centriranje i postavljanje alata - 15%;
• probna obrada i prilagođavanje - 50%.

Kao rezultat toga, formulirani su sljedeći principi za smanjenje vremena promjene za desetine, pa čak i stotine puta:

• razdvajanje internih i eksternih operacija prilagođavanja,
• transformacija unutrašnjih akcija u spoljašnje,
• korištenje funkcionalnih stezaljki ili potpuno uklanjanje zatvarača,
• korištenje dodatnih uređaja.

TPM (Total Productive Maintenance) sistem - Potpuna briga o opremi uglavnom služi za poboljšanje kvaliteta opreme, fokusiran na maksimalno efikasno korišćenje zahvaljujući sveobuhvatnom sistemu preventivnog održavanja. Akcenat ovog sistema je na prevenciji i ranom otkrivanju kvarova opreme koji mogu dovesti do ozbiljnijih problema.

TRM uključuje operatere i servisere, koji zajedno osiguravaju povećanu pouzdanost opreme. Osnova TPM-a je uspostavljanje rasporeda za preventivno održavanje, podmazivanje, čišćenje i generalni pregled. Ovo osigurava povećanje indikatora ukupne efikasnosti opreme.

JIT (Just-In-Time) sistem - sistem upravljanja materijalima u proizvodnji, u kojem se komponente iz prethodne operacije (ili od eksternog dobavljača) isporučuju tačno kada su potrebne, ali ne prije. Ovaj sistem dovodi do naglog smanjenja obima radova u toku, materijala i gotovih proizvoda u skladištima.

Sistem tačno na vrijeme uključuje specifičan pristup odabiru i evaluaciji dobavljača, zasnovan na radu sa uskim krugom dobavljača odabranih zbog njihove sposobnosti da garantuju isporuku visokokvalitetnih komponenti tačno na vrijeme. Istovremeno, broj dobavljača se smanjuje za dva ili više puta, a sa preostalim dobavljačima uspostavljaju se dugoročni ekonomski odnosi.

Vizualizacija je bilo koji način komunikacije kako bi se posao trebao obaviti. Ovo je takav raspored alata, dijelova, kontejnera i drugih pokazatelja stanja proizvodnje, u kojem svako može na prvi pogled razumjeti stanje sistema - normu ili odstupanje.

Najčešće korištene metode snimanja su:

1. Outlining.
2. Kodiranje boja.
3. Metoda putokaza.
4. Označavanje bojom.
5. “Bilo je” - “postalo je”.
6. Grafička uputstva za rad.

Ćelije u obliku slova U- Raspored opreme u obliku latiničnog slova “U”. U ćeliji u obliku slova U, mašine su raspoređene u obliku potkovice prema redosledu operacija. Sa ovim rasporedom opreme, završna faza obrade se dešava u neposrednoj blizini početne faze, tako da operater ne mora da hoda daleko da bi započeo sledeći proizvodni ciklus.

U periodu intenzivne konkurencije i eskalacije krize, preduzeća širom svijeta nemaju drugog načina nego da, koristeći najbolje svjetske tehnologije upravljanja, kreiraju proizvode i usluge koji maksimalno zadovoljavaju kupce u pogledu kvaliteta i cijene.

Gubici u svakom proizvodnom procesu neizbježan su problem za mnoga poduzeća, kako ona koja proizvode proizvode tako i pružaju usluge. Otpad je uslov koji, najblaže rečeno, ne dodaje vrijednost proizvodu ili usluzi. Da biste otkrili gubitke, prvo ih morate prepoznati. Postoji osam vrsta gubitaka, zbog kojih se gubi do 85% resursa preduzeća:

1. Gubitak kreativnosti. Kada se zaposlenik tretira kao zupčanik u mašini koji se u svakom trenutku može izbaciti ili zamijeniti, kada se odnosi svode na shemu „radi rukama i striktno se pridržavaj instrukcija šefa“, zanimanje zaposlenika za posao stalno opada. Stručnjaci smatraju da je ovakav poredak stvari zastario, da povlači kompaniju nazad, što će se odmah odraziti na profit kompanije. U Japanu se, na primjer, pojavljuju “krugovi kvaliteta” u raznim kompanijama, gdje svako ima pravo da izrazi svoje prijedloge za poboljšanje kvaliteta procesa. Analitičari smatraju da će u 21. vijeku kompanije koje mogu stvoriti osjećaj uključenosti u unapređenje proizvodnje biti uspješne u 21. vijeku.
2. Prekomjerna proizvodnja, koja se izražava u činjenici da se proizvodi više robe nego što je potrebno, odnosno ranije nego što kupac zahtijeva. Kao rezultat toga, ona sredstva koja bi se mogla potrošiti na poboljšanje kvaliteta troše se na povećanje kvantiteta.
3. Kašnjenja. Kada radnici miruju čekajući materijale, alate, opremu, informacije, to je uvijek posljedica lošeg planiranja ili nedovoljnih odnosa sa dobavljačima, ili nepredviđenih fluktuacija potražnje.
4. Nepotreban transport kada se materijali ili proizvodi premeštaju češće nego što je potrebno za kontinuirani proces. Važno je da sve što vam je potrebno isporučite na vrijeme i na pravo mjesto, a za to preduzeće mora implementirati dobre logističke šeme.
5. Prekomjerna zaliha, odnosno skladištenje u skladištima više proizvoda nego što je prodato i više materijala nego što je potrebno za proces.
6. Prekomjerna obrada. Proizvodi moraju izaći iz proizvodnje tako visokog kvaliteta da, ako je moguće, eliminišu njihovu preradu i modifikacije, a kontrola kvaliteta mora biti brza i efikasna.
7. Nedostaci koji se moraju izbjeći po svaku cijenu, jer se dodatna sredstva troše na rješavanje reklamacija kupaca: ako je neispravan proizvod potrebno ispraviti, troši se dodatno vrijeme, trud i novac.
8. Loše kretanje, odnosno loša isporuka alata i materijala unutar preduzeća, nepotrebno kretanje zaposlenih po prostorijama.

Prema studiji Instituta za integrisane strateške studije (ICSI) o širenju vitke proizvodnje u Rusiji u martu-aprilu 2006. godine, od 735 anketiranih ruskih industrijskih preduzeća, 32% je koristilo japansko iskustvo. Ponovljena anketa je sprovedena u martu-aprilu 2008. Primena Lean Manufacturing u ruskim industrijskim preduzećima u periodu 2006-2008.” na III Ruskom Lean Forumu „Lean Russia“. Preduzeća koja su prva primijenila metode vitke proizvodnje: Gorki automobilska tvornica (GAZ Grupa), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Čeljabinska fabrika kovanja i presa (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC, itd.

Lean proizvodnja je sistem upravljanja preduzećem koji pomaže u uklanjanju otpada i poboljšanju efikasnosti poslovanja. U ovom članku ćemo objasniti suštinu sistema i govoriti o ključnim metodama.

Šta je vitka proizvodnja

Lean production (od engleskog lean production) je sistem upravljanja proizvodnim preduzećem zasnovan na stalnoj želji da se eliminišu sve vrste gubitaka. Ukratko, ovo je proizvodna kultura, a ne skup alata i metoda za poboljšanje i povećanje efikasnosti rada.

Uvođenje koncepta vitke proizvodnje podrazumeva da su svi zaposleni u preduzeću upoznati sa osnovama ove teorije, prihvataju je i spremni su da svoje aktivnosti grade u skladu sa njom.

Kako je nastao sistem

Koncept je nastao u Japanu nakon Drugog svjetskog rata, kada su bili potrebni veliki napori za obnovu industrije, infrastrukture i zemlje u cjelini, a resursi su bili izuzetno ograničeni. U takvim uslovima je osnivač koncepta, Taiichi Ono, implementirao svoj sistem upravljanja u Toyotinim fabrikama, gde je bio menadžer. Kasnije su američki istraživači transformisali Toyotin proizvodni sistem (TPS) u Lean proizvodni sistem, koji uključuje ne samo Toyotin razvoj, već i napredno iskustvo Fordovih kompanija, radove F. Taylora i E. Deminga.

Osnove Lean Manufacturing

Osnova koncepta je vrijednost za potrošača. Svi procesi koji se dešavaju u preduzeću razmatraju se sa stanovišta stvaranja dodatne vrednosti. Svrha sistema: svesti ostale procese na minimum ili ih potpuno eliminisati.

U procesu vitke proizvodnje u preduzeću možete pronaći nekoliko vrsta glavnih gubitaka:

1. Prekomjerna proizvodnja, zatrpanost skladišta gotove robe.
2. Očekivanje. U nedostatku uspostavljenog proizvodnog procesa dolazi do zastoja, što povećava troškove proizvoda.
3. Nepotreban prevoz. Što je manje kretanja materijalnih sredstava u prostoru, to su niži troškovi.
4. Nepotrebni koraci obrade koji ne dodaju značajnu vrijednost
5. Višak zaliha sirovina i materijala.
6. Defekti i nedostaci. Značajan gubitak koji utiče na troškove i imidž preduzeća.
7. Nerealizovan potencijal zaposlenih. Povjerenje i pažnja prema ljudima ključni su element sistema
8. Preopterećenje i zastoji zbog nedovoljnog planiranja.

Osnivači koncepta vitke proizvodnje predlažu da se teži kontinuiranom smanjenju ovih gubitaka. Bez obzira na poziciju kompanije na tržištu i njene finansijske performanse, ona mora stalno unapređivati ​​svoje procese. Organiziranje lean proizvodnog sistema nije jednokratna akcija „podesi i sve radi“, već kontinuirani proces koji traje godinama.

Pročitajte također:

Kako će to pomoći: Saznajte na šta treba obratiti pažnju prilikom odabira banke kako biste izbjegli ponovljene pretrage i uštedjeli do sedam posto.

Kako će to pomoći: razumjeti kada treba odustati od neprofitabilnih ili neperspektivnih ulaganja kako bi se izbjegli veliki gubici.

Kako će to pomoći: identifikovati poslovne procese kompanije koji donose dodatne gubitke i identifikovati odgovorne.

Principi Lean Manufacturing

1. Upravljačke odluke se donose sa dugoročne perspektive, čak i nauštrb kratkoročnih finansijskih ciljeva.
2. Proces mora biti organizovan kao kontinuirani tok.
3. Proizvodnja radi na sistemu povlačenja kako bi se izbjegla prekomjerna proizvodnja.
4. Radove treba izvoditi ravnomjerno.
5. Ako kvalitet to zahtijeva, proces se mora zaustaviti da bi se riješio problem.
6. Standardni zadaci su osnova za kontinuirano usavršavanje i delegiranje ovlaštenja zaposlenima (vidi. devet fatalnih grešaka u delegiranju zadataka ).
7. Vizuelna inspekcija je potrebna za brzo prepoznavanje problema.
8. Koristi se samo pouzdana tehnologija.
9. Neophodno je razviti lidere koji dobro poznaju svoj posao, ispovedaju filozofiju kompanije i mogu tome da pouče druge.
10. Konstantna pažnja prema ljudima, potraga za izvanrednim ljudima i formiranje tima koji se pridržava filozofije kompanije.
11. Poštovanje prema partnerima i dobavljačima, kreiranje teških zadataka i pomaganje im da se poboljšaju.
12. Da biste razumjeli situaciju, morate sve vidjeti svojim očima
13. Odluke se donose polako, na osnovu konsenzusa, nakon vaganja svih mogućih opcija; rješenje se implementira bez odlaganja.
14. Postanite struktura za učenje kroz nemilosrdnu samorefleksiju i kontinuirano usavršavanje.

Na osnovu alata i metoda vitke proizvodnje i korištenja dugogodišnje prakse, prvo od automobilskih giganata kao što su Toyota i General Motors, a zatim od Intel, Caterpillar, Kimberley-Clark i Nike korporacija, pojavile su se metode upravljanja vitke proizvodnje. Ukupno ih ima više od trideset, ali u ovom članku ćemo razmotriti glavnih deset osnovnih elemenata koji se odnose na najširi spektar preduzeća.

Kako će to pomoći: razviti efikasan plan optimizacije troškova.

Kako će to pomoći: odredite koje troškove treba potpuno smanjiti tokom krize, na čemu se još može uštedjeti, koje mjere primijeniti za optimizaciju troškova kompanije.

Šta će pomoći: saznajte razloge njihovog rasta i što učiniti da ga ograničite.

Lean proizvodne tehnologije

1. Mapiranje toka vrijednosti

Podrazumijeva kreiranje vizualne i razumljive mape formiranja vrijednosti za klijenta – proizvoda ili usluge. U suštini, ovo je grafički prikaz poslovnih procesa preduzeća i njihova dalja optimizacija (vidi. korak po korak algoritam za optimizaciju poslovnih procesa ).

Mapiranje toka pruža priliku da se vidi slika aktivnosti preduzeća u smislu aktivnosti koje stvaraju dodatnu vrijednost i onih koje ne stvaraju. Također, nakon mapiranja, uska grla u proizvodnji postaju uočljivija, te se utvrđuje put ka poboljšanju situacije.

2. Pull proizvodnja

Mehanizam “povlačenja” je da svaka prethodna faza proizvodi samo ono što sljedeća faza od nje naređuje. Budući da je potrošač posljednji u lancu faza, „povući“ mehanizam znači maksimalnu fokusiranost na kupca. Najveći izraz mehanizma je „pretoka u jedan proizvod“, gdje se svaki proizvod u svakoj fazi izrađuje po narudžbi i uopće nema zaliha sirovina, proizvodnje u toku ili gotovih proizvoda. Jasno je da je postizanje „toka u jedan proizvod“ pre utopija. Ali stalna pažnja na upravljanje zalihama i njihovo minimiziranje je efikasan alat za smanjenje troškova.

3. KANBAN sistem

CANBAN znači kartica na japanskom. Suština ove metode je da sekcija „kupac“ generiše karticu proizvodnog naloga za diviziju „dobavljač“, a odeljenje „dobavljač“ snabdeva „kupca“ tačno onom količinom sirovina, komponenti ili gotovih proizvoda koji su naručeni. . CANBAN može da posluje ne samo unutar jednog preduzeća, već i između više preduzeća u okviru holding kompanije ili čak sa dobavljačima. Tako su međuskladišta i skladišta gotovih proizvoda svedena na nulu. Ali korišćenje CANBAN alata zahteva visok stepen doslednosti u celom lancu snabdevanja. Još jedna značajna prednost CANBAN sistema je pravovremeno otkrivanje nedostataka, koji se ponekad skrivaju prilikom masovnih isporuka. Stoga, cilj CANBAN-a nije samo "nula zaliha" već i "nula nedostataka".

4. Kaizen

Spoj dva hijeroglifa „kai“ i „zen“ („promena“ i „dobro“) je filozofija stalnog unapređenja poslovnih procesa uopšte i svakog pojedinačnog procesa posebno. Dobra stvar kod ovog alata je što pokazuje opštu metodologiju rada na procesima i može se koristiti u bilo kojoj oblasti, čak i van posla. Ideja kaizena je da svaki zaposlenik, od operatera do menadžera kompanije, ima određenu vrijednost i treba kontinuirano težiti poboljšanju dijela procesa za koji je odgovoran. Dvije komponente kaizena su ideje za poboljšanje i odlučnost, akcije za oživotvorenje ideja.

5S sistem opisuje produktivnu organizaciju radnog mjesta i jačanje radne discipline.

S – sortiranje – sortiranje. Podijeliti stvari na potrebne i nepotrebne i riješiti se nepotrebnih.

2S-set u red – održavanje reda. Organiziranje skladištenja potrebnih stvari i alata.

3S – sjaj – čišćenje, održavanje reda.

4S – standardizirati – fiksiranje uniformnih „dobrih praksi“.

5S – održivost – poboljšanje, kontinuirani rast.

6. Taman na vrijeme (baš na vrijeme)

Alat vitke proizvodnje podrazumijeva proizvodnju i isporuku sirovina, dijelova i komponenti ne ranije, a najkasnije u trenutku kada se ukaže potreba za tim materijalnim sredstvima. Povezan je sa gore opisanom „proizvodnjom izvlačenja“ i pomaže u smanjenju bilansa sirovina u skladištima, troškova skladištenja i selidbe i povećanja novčanog toka. Ne mogu svi dobavljači da obezbede isporuku tačno na vreme, pa se korišćenjem ovog alata sužava krug dobavljača, a sa ostalima uspostavljaju bliski i dugoročni partnerski odnosi.

7. Brzo prilagođavanje(SMED - Jednominutna razmjena kockica)

Metoda je dizajnirana da smanji vrijeme zastoja opreme tokom zamjene pretvaranjem internih operacija u eksterne. Interne operacije su one koje se izvode dok je oprema zaustavljena, eksterne operacije su one koje se izvode dok oprema još uvijek radi ili već radi.

8. Totalni sistem produktivnog održavanja

Sistem pretpostavlja da je svo osoblje, a ne samo tehnički zaposleni, uključeno u održavanje opreme. Fokus je i na odabiru najkvalitetnije, najsavremenije opreme za postrojenje i na osiguravanju da ona radi sa vrhunskim performansama, produžavajući svoj vijek kroz planove preventivnog održavanja, podmazivanje, čišćenje i opći pregled.

9. Pronalaženje uskog grla

Ili, drugim riječima, pronalaženje slabe karike. Alat se temelji na činjenici da u proizvodnji uvijek postoji usko grlo koje treba pronaći i proširiti. Potraga za slabom karikom mora se vršiti periodično, to je ključ poboljšanja.

10. Gemba. "Battle Site"

Ovaj alat je dizajniran da vas stalno podsjeća da se glavna radnja („bitka“) ne odvija u sjedištu, već u radionicama. Riječ je o planiranom (redovnom) ili neplaniranom (na primjer, zbog problema) izlasku menadžera u proizvodnju, što omogućava povećanje uključenosti menadžmenta u proces, dobijanje informacija iz prve ruke i smanjenje udaljenosti između zaposlenih i menadžera.

Primjeri korištenja koncepta vitke proizvodnje u Rusiji

Neke domaće kompanije su već iskoristile prednosti „najbolje prakse“. Na primjer, grupa GAZ implementira lean sistem više od 15 godina i postiže rezultate kao što su:

• smanjenje obima u toku za 30%
• povećanje produktivnosti rada za 20–25% svake godine
• smanjenje vremena za zamenu opreme do 100%
• smanjenje proizvodnog ciklusa za 30%.

U 2013. godini RUSAL je otišao još dalje i počeo da povezuje dobavljače, prvenstveno transportne kompanije, u sistem vitke proizvodnje. Budući da troškovi logistike čine lavovski dio RUSAL-ovih proizvodnih troškova, ovaj pristup je rezultirao uštedom od 15% na troškovima tokom 5 godina.

Integrirana primjena metoda vitke proizvodnje u udruženju KAMAZ omogućila je postizanje značajnog ekonomskog efekta u vidu: smanjenja vremena ciklusa za 1,5 puta, oslobađanja 11 hiljada komada ambalaže velikih dimenzija, smanjenja zaliha za 73 miliona rubalja i smanjenje proizvodnog prostora za 30%.

Put do uspeha je išao od 7 do 15 godina navedenih kompanija. Stoga bi savjet onima koji su započeli s implementacijom lean proizvodnog sistema bio da ne odustaju od onoga što su započeli ako ne bude rezultata u narednim mjesecima i godinama.

Lean proizvodnja je:

Sistematski pristup identificiranju gubitaka i pronalaženju načina za njihovo otklanjanje kako bi se smanjilo vrijeme između narudžbe kupca i otpreme robe;
poslovni procesi koji zahtijevaju manje ljudskih resursa, kapitalnih ulaganja, proizvodnog prostora, materijala i vremena u svim fazama.

Ova metodologija je usmjerena na suzbijanje gubitaka u svim njihovim manifestacijama: višak zaliha, međuoperativni zaostaci, zastoji, nepotrebna kretanja, uzimajući u obzir pogodnost i sigurnost operacija za osoblje.

Akcioni plan:

1. Odrediti očekivanu vrijednost određenog proizvoda koji ima određene karakteristike i određenu cijenu kroz dijalog sa zainteresiranim potrošačima.
2. Odredite cjelokupni tok stvaranja vrijednosti koju potrošač očekuje za svaku vrstu proizvoda: od koncepta do proizvoda koji stiže do potrošača.
3. Organizovati kretanje toka stvaranja vrednosti koju očekuje potrošač, tj. fokusirajući se ne na preduzeće i opremu, već na proizvod i njegove „potrebe“.
4. Stalno slušajte glas potrošača, omogućavajući mu da povuče proizvode iz preduzeća kada mu zatreba.

Osnovne metode i ideje vitke proizvodnje predložio je H. Ford i korišćene su u Fordovim fabrikama 20-ih godina prošlog veka, ali su prvi put u potpunosti implementirane u Japanu. Toyota je kreirala sistem čiji je cilj da smanji ili eliminiše aktivnosti koje troše resurse i ne dodaju vrednost, odnosno one za koje potrošač nije spreman da plati.

Danas je ovaj sistem poznat kao Toyotin proizvodni sistem (TPS), čiji se principi i alati ogledaju u njegovoj američkoj verziji - Lean Production system. Mnogi elementi su još uvijek bili u sovjetskoj verziji – naučna organizacija rada (NE).

Lean proizvodnja su pristupi i metode koje imaju za cilj smanjenje svih mogućih troškova i povećanje produktivnosti. Ovi alati su prvenstveno namijenjeni proizvodnom dijelu kompanije. Promjenom proizvodnog sistema zasnovanog na principima lean proizvodnje smanjujemo interne gubitke (zalihe, kretanja, itd.) i istovremeno oslobađamo ljude, prostorije i energiju.

Napori osoblja su koncentrisani na one aktivnosti koje ne dodaju vrijednost proizvodu sa stanovišta potrošača i samim tim ne povećavaju dodanu (inkrementalnu) vrijednost za kompaniju.

Dodatne informacije:

1. Koncept vitke proizvodnje je lako razumjeti, ali najteže je učiniti ga dijelom svakodnevnog rada.
2. Za uspješnu implementaciju vitke proizvodnje neophodna je promjena u kulturi kompanije.
3. Koncept vitke proizvodnje fokusiran je na maksimalno uvažavanje interesa i zahtjeva potrošača.
4. Ako se konstantno fokusirate na smanjenje gubitaka svih vrsta, praktično nema ograničenja za koristi koje se mogu postići.
5. Lean proizvodnja je pristup koji ima za cilj kvalitetu usklađenosti proizvedenih proizvoda sa utvrđenim zahtjevima. Princip rada sa kvalitetom prema TPS sistemu opisan je kao tri NE: ne uzimajte u rad neispravne obradke, ne pravite neispravne proizvode, ne prenosite neispravne proizvode na sledeću operaciju.
6. Skraćenica TPS - Toyota Production System (Toyota Production System) znači, posebno, ovako: Thinking Production System - Thinking Production System.

Visoko organizirani procesi omogućavaju vam da u potpunosti izbjegnete nepotrebne troškove i uspješno konkurirate na modernom tržištu.

Nedostatak angažmana osoblja i poteškoće u implementaciji promjena u kompaniji.

Isporuka traženih proizvoda u najkraćem mogućem roku po prijemu narudžbe bez gomilanja međuzaliha.

Implementacija vitke proizvodnje

Lean proizvodnja je koncept upravljanja koji se fokusira na optimizaciju poslovnih procesa uz maksimalnu tržišnu orijentaciju i vodeći računa o motivaciji svakog zaposlenika. Lean proizvodnja čini osnovu nove filozofije upravljanja. Cilj je: minimizirati troškove rada i vremenske okvire za kreiranje novih proizvoda; garancija isporuke proizvoda kupcu; maksimalni kvalitet uz minimalne troškove. Osnovna ideja je eliminirati otpad iz bilo koje aktivnosti koja troši resurse, ali ne stvara vrijednost.

Taiichi Ohno, osnivač ovog sistema, identifikovao je sedam vrsta otpada: zbog prevelike proizvodnje; vrijeme zbog čekanja; tokom nepotrebnog transporta; zbog nepotrebnih koraka obrade; zbog viška zaliha; zbog nepotrebnih pokreta; zbog puštanja neispravnih proizvoda. Postoje i još dva izvora gubitaka - „prekoračivanje opterećenja“ i „neravnomjernost opterećenja“, što u konačnici dovodi do puštanja neispravnih proizvoda.

Prekomjerna proizvodnja. Prekomjernom proizvodnjom se obično naziva proizvodnja suvišnih količina proizvoda ili njihova prijevremena proizvodnja prije nego što nastane stvarna potražnja. U radionicama prekomjerna proizvodnja dovodi do proizvodnje viška proizvoda, a u uredima do stvaranja nepotrebnih dokumenata ili suvišnih informacija. Proizvodnja viška količina proizvoda ili njihova prerana proizvodnja ne doprinosi povećanju efikasnosti, jer su povezani sa utroškom dodatnih materijalnih i radnih resursa, te potrebom skladištenja viška proizvoda. To tjera zaposlene da rade brže nego što je potrebno, što je praćeno i drugim gubicima.

Da bi se eliminirali gubici uzrokovani prekomjernom proizvodnjom, potrebno je:

Razvijati tehnološke procese na način da prethodne operacije pouzdano obezbjeđuju sljedeće;
- utvrditi proizvodne norme i standarde za svako radno mjesto procesa;
- davati signale za sprečavanje preranog početka proizvodnje.

Očekivanje. Svako očekivanje – ljudi, dokumenti, oprema ili informacije – uvijek je gubitak. Čekanje znači rad u stanju mirovanja, a to uzrokuje zaustavljanje cijelog procesa. Dok čekate, ne stvara se dodatna vrijednost, a potrošač prirodno nerado plaća zastoje. Ovu vrstu gubitka je najlakše otkriti. Posebno su dosadni radnicima. U svakom uredu često se dešavaju situacije kada zaposleni dugo čekaju na potpise šefova, mogućnost korištenja zauzete opreme, telefonskih poziva, prijema materijala od dobavljača itd.

Analizirati koji su potpisi na dokumentima zaista potrebni, eliminisati sve nepotrebne i standardizirati novu proceduru;
- obučavaju zaposlene u srodnim profesijama kako bi mogli jedni druge zamijeniti;
- ravnomjerno rasporediti opterećenje tokom dana kako bi se optimalno iskoristili raspoloživi radni resursi;
- obezbijediti proizvodnju svom potrebnom opremom i blagovremeno snabdijevanje kupljenim proizvodima i materijalom.

Prekomjerna obrada. Suvišnim operacijama smatraju se one operacije koje nisu potrebne potrošačima koji ne žele preplatiti novac za njihovu provedbu. Često takve operacije uključuju nepotrebne radnje (na primjer, međusobne provjere rada različitih zaposlenika), pribavljanje prevelikog broja potpisa, nepotrebno razmatranje dokumenata i rezultata rada.

Da biste otklonili ovu vrstu gubitka potrebno vam je:

Analizirajte sav posao koji stvara dodatnu vrijednost, optimizirajte ili eliminirajte sve nepotrebne operacije;
- utvrditi koji su potpisi odobrenja na dokumentima zaista potrebni i eliminisati sve nepotrebne.

Višak inventara. Svaki višak zaliha dostupan u preduzeću je gubitak. Skladištenje takvih zaliha zahtijeva dodatni prostor i može negativno utjecati na sigurnost pretrpavajući prolaze i proizvodne prostore. Ove zalihe mogu postati nepotrebne i zastarjeti kako se potražnja za proizvodima mijenja. Lean proizvodnja zahtijeva radikalnu promjenu u načinu na koji razmišljamo o zalihama. Višak zaliha znači da je potreban dodatni napor da se njime upravlja, a može usporiti i druge proizvodne procese jer morate prevrnuti hrpe papira i materijala da biste pronašli ono što vam treba.

Da biste otklonili ovu vrstu gubitka potrebno vam je:

Na svakoj lokaciji ili radnom mjestu proizvoditi samo onu količinu proizvoda koju zahtijevaju potrošači koji se nalaze nizvodno od proizvodnog toka;
- standardizirati raspored proizvodnih prostora i njihovo utovar;
- obezbijediti prijem svega potrebnog za naredne dionice proizvodnog procesa tačno u zakazano vrijeme i izbjeći zastoje u daljem kretanju materijala kroz proizvodni proces.

Dodatni pokreti. Svaki pokret koji nije potreban za uspješno dovršenje dotične operacije je gubitak. Takva kretanja smatraju se oblikom otpada, jer svako kretanje treba povećati dodanu vrijednost proizvoda ili usluge. Često neefikasna organizacija procesa rada i nepravilan raspored radnih mjesta uzrokuju nepotrebne pokrete izvođača - hodanje, posezanje, savijanje itd.

Da biste otklonili ovu vrstu gubitka potrebno vam je:

Standardizirajte fascikle za dokumente, ladice i ormare u cijeloj kancelariji i koristite kodiranje boja što je više moguće;
- urediti fajlove (sa dokumentima na stolovima ili elektronskim u kompjuterima) na način da im se olakša pristup;
- locirati zajedničku kancelarijsku opremu u centralnom delu kancelarije, nabaviti dodatnu opremu za smanjenje broja zaposlenih koji se kreću po kancelariji.

Gubici zbog kvarova ili prerade. Troškovi dorade, odnosno ponovnog izvođenja radova koji su već urađeni u kojima se utvrđuju nedostaci, svakako spadaju u kategoriju gubitaka, jer je svaki rad iznad neophodnog nepotreban, povećavajući gubitke preduzeća. Gubici kvarova također uključuju gubitak produktivnosti zbog prekida normalnog tijeka rada na ispravljanju nedostataka ili preradi proizvoda. Ovu vrstu otpada je mnogo lakše identificirati nego druge vrste otpada.

Da biste eliminisali gubitke zbog kvarova potrebno vam je:

Uvesti standardizovane metode rada i forme kancelarijske dokumentacije;
- razviti i implementirati pomagala za lakši rad.

Prijevoz. Prevoz na veće udaljenosti od potrebnog, ili stvaranje privremenih lokacija, skladištenje i skladištenje, nepotrebno premještanje materijala, ljudi, informacija ili dokumenata – sve to dovodi do gubitka vremena i energije. Materijali i kupljeni artikli se često premeštaju s mesta na mesto u okviru fabrike nekoliko puta dok ne stignu na svoje konačno odredište. Naravno, svi ovi pokreti dovode do gubitaka. Osim toga, stavljanje proizvoda u privremene skladišne ​​prostore povećava vjerovatnoću oštećenja, gubitka i krađe, te ometa normalno kretanje unutar poduzeća.

Za otklanjanje gubitaka uzrokovanih prekomjernim transportom potrebno je sljedeće:

Smanjite udaljenosti bilo kakvog transporta;
- eliminisati sva mjesta privremenog skladištenja ili skladištenja materijala.

Problem određivanja ekonomske efikasnosti predodređuje potrebu da se pravilno uzme u obzir i analizira nivo i obim implementacije mjera vitke proizvodnje. To znači da određivanje efikasnosti zahteva upotrebu kvantitativne analize i metoda merenja, što podrazumeva uspostavljanje veze između povećanja obima implementacije koncepta vitke proizvodnje i povećanja profita preduzeća.

Lean proizvodnja u preduzeću

Na prvi pogled, štedljivost je štednja, škrtost, škrtost. Zapravo, vitka proizvodnja ne radi sa smanjenjem troškova, što bi moglo dovesti do smanjenja kvaliteta proizvoda, već sa smanjenjem gubitaka koji postoje na svakom radnom mjestu, bilo da se radi o strugaru, bankaru, državnom službeniku ili direktoru. Ovakav pristup omogućava poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga, osiguravanje povećanja produktivnosti rada i nivoa motivacije osoblja, što u konačnici utiče na rast konkurentnosti preduzeća.

Lean proizvodnja je sistem organizacije proizvodnje koji ima za cilj kontinuirano unapređenje aktivnosti organizacije i postizanje njene dugoročne konkurentnosti.

Svjetsko iskustvo pokazuje sljedeće rezultate implementacije alata lean proizvodnje:

Povećanje produktivnosti rada za 35-70%;
Smanjenje vremena proizvodnog ciklusa za 25-90%;
Smanjenje kvarova za 58-99%;
Povećanje kvaliteta proizvoda za 40%;
Povećanje vremena rada opreme u dobrom stanju do 98,87%;
Oslobađanje proizvodnog prostora za 25-50%.

U svakom sistemu, u svakom procesu - od proizvodnje i montaže do ugostiteljstva, zdravstvene zaštite, transporta i socijalnih usluga - postoje skriveni gubici. Identifikovanje i eliminisanje ovog otpada štedi milione dolara godišnje za one organizacije koje redovno procenjuju svoje poslovanje u odnosu na standarde vitke proizvodnje. Ovi gubici povećavaju troškove proizvodnje bez dodavanja potrošačke vrijednosti koja mu je zapravo potrebna. Oni takođe povećavaju period povrata ulaganja i dovode do smanjenja motivacije zaposlenih. Ovi gubici se moraju identifikovati i zatim eliminisati.

Treba napomenuti da je ideje „lean proizvodnje“ prvi formulisao i implementirao Henry Ford. Ali ove ideje su bile po prirodi izolovanih događaja i nisu uticale na sam svetonazor radnika. Stvorena je linijska, jeftina proizvodnja, a automobil Ford-T nije imao konkurenciju u svijetu po cijeni, kvaliteti i nivou usluge. Ali ideje Henryja Forda nisu postale široko rasprostranjene, budući da se ekonomija zemlje dinamično razvijala, tržište je bilo zatvoreno za druge zemlje, a postojale su mogućnosti za ekstenzivni razvoj. Japan nije imao takve mogućnosti, te je stoga odmah krenuo putem racionalnog korišćenja resursa, eliminisanja svih vrsta gubitaka, povećanja inicijative i odgovornosti radnika, te stalnog sistematskog unapređenja kvaliteta i procedura. Centar za razvoj i implementaciju principa i metoda „lean proizvodnje“ bila je automobilska kompanija Toyota, koja je najbolje posudila iz proizvodnih sistema kompanija širom svijeta. Do 1980. Japan ne samo da je obnovio svoju ekonomiju i stvorio najefikasniji proizvodni sistem na svijetu, već je započeo i aktivnu ekspanziju u druge zemlje.

Vraćajući se u Rusiju, želeo bih da istaknem 9 razloga zašto je preporučljivo implementirati lean proizvodnju u organizaciji:

1. Visoki troškovi proizvodnje.
2. Proizvodi niske kvalitete.
3. Zastarjele tehnologije.
4. Zastarjela oprema.
5. Visok energetski intenzitet.
6. Visoki troškovi proizvodnje.
7. Kršenje rokova isporuke.
8. Nedostatak kvalifikovanog osoblja.
9. Visoka konkurencija na tržištu.

Upravo nam alati vitke proizvodnje omogućavaju da riješimo ove i druge probleme.

Kada se govori o lean proizvodnji, često se spominju Lean menadžment i dostignuća japanske kompanije Toyota. Postoji još jedna riječ - kaizen (kontinuirano poboljšanje).

Sve ove za nas neobične riječi ukazuju na to da organizacija sebi postavlja globalni cilj – da se poboljšava svaki dan, napreduje iz dana u dan. Kretanje naprijed ovisi o samim menadžerima, jer nije dovoljno uvesti alate, potrebno je promijeniti kulturu upravljanja i ponašanje menadžera.

To su pitanja o kojima će se raspravljati na konferenciji u Iževsku „Vizija i implementacija Lean-a na primjeru Toyote“. Važno je da će se na konferenciji raspravljati o praktičnim pitanjima implementacije alata lean proizvodnje u modernoj organizaciji.

Lean je vrsta razmišljanja

U lean proizvodnji važna je pažnja višeg menadžmenta i prve osobe u preduzeću. Ako je prva osoba zabrinuta za implementaciju vitke proizvodnje, rezultat će biti, ako nije zainteresiran, to je gubljenje vremena. Lean je vrsta razmišljanja. Iskustvo implementacije vitke proizvodnje u Rusiji i razvijenim zemljama ima jednu važnu osobinu. U ruskim preduzećima veliki značaj pridaje se alatima vitke proizvodnje, u stranim organizacijama - formiranju ideologije vitke proizvodnje i kulture korporativnog upravljanja. Imajte na umu da alati za vitku proizvodnju ne rade bez ideologije. Primarna pitanja su razmišljanje i implementacija prijedloga racionalizacije. Neophodno je stvoriti korporativnu kulturu koja bi olakšala implementaciju ovog sistema. Korporativna kultura se, pak, uvijek zasniva na ponašanju lidera i njegovog tima. A radnje proizlaze iz misli o kojima je važno znati. Dakle, lokomotiva je pravo razmišljanje, a onda se vagoni redaju - određeni Lean alati.

Pravilo – 5 zašto

Što se tiče ponašanja menadžera, u sistemu vitke proizvodnje moraće da se preorijentišu na pronalaženje uzroka problema, a ne na kažnjavanje zaposlenog. Važno je razumjeti zašto je došlo do greške, šta je uzrokovalo grešku? Netačno je mišljenje menadžera da sve treba raditi bez problema - u svakom poslu niko nije imun od grešaka i iz njih se moraju izvući pouke. Greške su podsticaj za optimizaciju procesa, način da se osigura da se to više ne ponovi, da se eliminiše jednom za svagda. Savremeni menadžeri, u potrazi za bezgrešnošću, postavljaju sebi jednostavne zadatke, to je pogrešno - zadaci bi trebali biti složeni, a greške koje se prave u njihovom rješavanju su po redu stvari.

Sami Lean alati su jednostavni, ali njihova primjena zahtijeva trud. Slijedeći filozofiju Toyote, Lean je nauka koja nas tjera da postavimo hipotezu, testiramo je i tražimo njezinu potvrdu. U svim oblastima: sigurnost, kvalitet, troškovi - glavni faktor uspjeha biće korporativna kultura i ponašanje lidera. Nemoguće je brzo promijeniti njegovo razmišljanje (Toyota to radi više od 60 godina). Ali ako zaposlenima pokažete novi pristup i pomognete im da odaberu alat, tada će sami vidjeti sve prednosti takvog rada.

Lean proizvodnja zasniva se na 5 C sistemu - sistemu uspostavljanja reda, čistoće, jačanja discipline, povećanja produktivnosti i stvaranja sigurnih uslova rada, uz učešće cjelokupnog osoblja. Ovaj sistem omogućava, praktički bez troškova, ne samo da se uspostavi red u preduzeću (povećanje produktivnosti, smanjenje gubitaka, smanjenje nivoa kvarova i povreda), već i stvaranje neophodnih početnih uslova za implementaciju složenih i skupih proizvodne i organizacione inovacije, obezbeđujući njihovu visoku efikasnost usled korenitih promena svesti radnika, njihovog odnosa prema poslu.

Lean proizvodni sistem

Predstavljena definicija sistema lean proizvodnje vrlo jezgrovito izražava suštinu ovog koncepta. Pokušajmo otkriti neke odredbe ove definicije.

Važan princip koncepta vitke proizvodnje je kontinuirano usavršavanje i učešće cijelog tima u ovom procesu.

„Stvaranje jasno definisane vrednosti za kupca“ uključuje razumevanje šta je vrednost za kupca. I ovdje se ne možete osloniti samo na vlastito znanje. Treba raditi na identifikaciji svih komponenti potrošačke vrijednosti, ponekad direktno sa krajnjim potrošačem proizvoda/usluge. Ovo je garancija da će zahtjevi potrošača biti zadovoljeni najpotpunije i uz najnižu cijenu (eliminira se prekomjeran rad).

Ako se kompanija bavi lean proizvodnjom, to znači da u prvi plan stavlja interese kupca, kupca, klijenta, partnera i vlastitih zaposlenika, a od toga svi imaju koristi. Stoga je implementacija vitke proizvodnje najbolja vizit karta za upoznavanje kompanije sa partnerima i kupcima.

„Sa manje radne snage, na manjem proizvodnom prostoru, sa manje kapitala i za manje vremena“ - u konceptu vitke proizvodnje, to znači eliminaciju svih vrsta gubitaka (prekomerna proizvodnja, nepotrebna prerada, gubici na čekanju, transportni gubici, kretanje osoblja za nedostatke/preradu, itd.).

Koncept vitke proizvodnje zasniva se na pet principa koji daju smjernice za menadžere u prelasku na vitku proizvodnju:

Odredite vrijednost svake porodice proizvoda iz perspektive kupca.
- Identificiranje svih faza toka vrijednosti za svaku familiju proizvoda i eliminisanje, gdje je moguće, aktivnosti koje ne stvaraju vrijednost.
- Organizovanje operacija koje stvaraju vrednost u strogom redosledu koji obezbeđuje nesmetano kretanje proizvoda u toku usmerenom ka klijentu.

Po završetku formiranja toka, stvarajući mogućnost klijentima da „izvuku“ vrijednost iz prethodne faze.

Jednom kada je vrijednost definirana, identificiraju se tokovi vrijednosti, eliminiraju se koraci koji uzrokuju otpad i kreira se sistem povlačenja – ponavljajući cijeli proces onoliko puta koliko je potrebno da se postigne stanje savršenstva u kojem se stvara apsolutna vrijednost i nema otpada. .

Potrebno je razjasniti šta su push proizvodnja i pull proizvodnja.

Push proizvodnja je obrada proizvoda u velikim serijama maksimalnom brzinom na osnovu predviđene potražnje, nakon čega slijedi premještanje proizvoda u sljedeću fazu proizvodnje ili skladište, bez obzira na stvarni tempo sljedećeg procesa ili potrebe kupca (potrošača). Unutar takvog sistema gotovo je nemoguće implementirati alate za lean proizvodnju.

Pull proizvodnja je metoda upravljanja proizvodnjom u kojoj naknadne operacije signaliziraju svoje potrebe prethodnim operacijama.

Sistem povlačenja supermarketa je najpopularniji. Uz to, u svakoj fazi proizvodnje postoji skladište - supermarket, u kojem se skladišti određena količina proizvoda proizvedenih u ovoj fazi. U svakoj fazi proizvede se onoliko proizvoda koliko je uklonjeno iz supermarketa. Obično, kada se proizvodi uklone iz supermarketa nizvodnim procesom, potrošač, potonji, šalje informaciju o povlačenju uzvodno u uzvodni proces pomoću posebne kartice (kanban) ili na neki drugi način.

Svaki proces je odgovoran za popunjavanje zaliha svog supermarketa, tako da operativno upravljanje i potraga za objektima stalnog poboljšanja (kaizen) nije teško. Međutim, njegova upotreba je komplikovana kada se proizvodi veliki broj vrsta proizvoda.

Preporučljivo je koristiti sistem sekvencijalnog izvlačenja kada postoji veliki raspon proizvoda proizvedenih jednim procesom, tj. kada je teško ili praktično nemoguće održavati zalihe svake vrste proizvoda u supermarketu. Proizvodi se u suštini izrađuju po narudžbi, čime se ukupni sistemski inventar svede na minimum. Dosljedan sistem zahtijeva održavanje kratkih i predvidljivih vremena isporuke; potrebno je dobro razumjeti obrazac narudžbi primljenih od klijenta. Funkcionisanje takvog sistema zahteva veoma snažno vođstvo.

Mješoviti vučni sistem - uključuje kombinaciju dva navedena sistema. Preporučljivo je koristiti ga kada se primjenjuje pravilo 80/20, tj. kada mali udio vrsta proizvoda (otprilike 20%) čini najveći dio dnevne proizvodnje (otprilike 80%).

Sve vrste proizvoda podijeljene su u grupe prema obimu proizvodnje: velike količine, srednje količine, male količine i rijetke narudžbe. Za grupu “rijetke narudžbe” preporučljivo je koristiti sistem sekvencijalnog povlačenja. Za ostale grupe - sistem za povlačenje supermarketa. Sa mješovitim sistemom povlačenja, može biti teže upravljati poboljšanjem i identificirati odstupanja.

Koncept vitke proizvodnje usmjeren je na maksimiziranje uštede resursa u proizvodnom procesu, prvenstveno onih privremenih. Osnovni princip ovog koncepta je identificirati i eliminirati procese koji ne dodaju vrijednost ili je smanjuju (na primjer, procesi koji dovode do viška zaliha, procesa čekanja, nepotrebnih procesa transporta, nepotrebnih procesa obrade, procesa koji stvaraju nedostatke, itd.) .

Tok vrijednosti se odnosi na sve aktivnosti - i one koje stvaraju vrijednost i one koje ne stvaraju vrijednost - koje omogućavaju proizvodu da prođe kroz sve faze procesa:

1) od razvoja koncepta do izdavanja prvog proizvoda,
2) od prijema narudžbe do isporuke. Ove aktivnosti uključuju obradu informacija primljenih od klijenta, kao i operacije transformacije proizvoda dok se kreće do klijenta.

Kada je vitka proizvodnja naširoko uvedena u praksu menadžmenta, pokazalo se da joj je prijeko potreban procesni opis poslovanja.

Biznis se može okarakterisati kao skup međusobno povezanih i međusobno povezanih procesa. Zatim, ako pažljivo opišemo svaki proces i proučimo odnose između procesa, razumjet ćemo kako bilo koji posao funkcionira i moći ćemo koristiti ovaj opis u razne svrhe.

Za praktičnu primjenu Lean proizvodnog sistema potrebno je biti u stanju sistematski opisati poslovne procese, odnosno najvažnije poslovne procese koji nam donose novac za plaćanje naših proizvoda ili usluga.

Kako naučiti vidjeti procese? U preduzeću, pre svega, vidimo mašine, aparate, transportne sisteme, ljude zauzete svojim poslom.

Proces je niz radnji usmjerenih na dobivanje nekog proizvoda i/ili usluge. Štaviše, ove akcije su raspoređene u vremenu i prostoru. Ove radnje se rijetko mogu vidjeti odjednom iz jedne tačke. "Pa šta?" - ti kažeš. Procesi su u toku, sve funkcioniše. Zašto ih dokumentovati, opisivati, zar nije dovoljno držati sve u glavi, kao što je sada?

Prije svega, opisivanje procesa ubrzava razmjenu informacija i smanjuje rizik od donošenja neblagovremenih i pogrešnih odluka i radnji.

Procesi se mogu opisati riječima, ali riječi se drugačije razumiju. U tom smislu, najvizuelnija i javno dostupna je vizualizacija poslovnih procesa pomoću vizuelne slike procesa.

Prije svega, potreban nam je opis procesa kakav trenutno postoji kako bismo pružili polaznu tačku za dalje poboljšanje. Imajući trenutni opis procesa, možemo izgraditi “idealan” proces i nacrtati plan za prelazak na njega. I tek nakon toga počinje kontinuirano poboljšanje procesa u skladu s konceptom vitke proizvodnje.

Lean Manufacturing Tools

Totalno produktivno održavanje (TPM) je jedan od alata vitke proizvodnje koji pomaže u smanjenju gubitaka povezanih sa zastojima opreme zbog kvarova i pretjeranog održavanja. Glavna ideja TPM-a je uključivanje cjelokupnog osoblja poduzeća, a ne samo relevantnih službi, u proces održavanja opreme. Uspjeh implementacije TPM-a, kao i bilo kojeg drugog alata za vitku proizvodnju, povezan je s mjerom u kojoj se ideje metodologije prenose u svijest osoblja i pozitivno ih primaju.

Posebnost TPM metodologije je da je na njenoj osnovi moguća glatka i planska transformacija postojećeg uslužnog sistema u napredniji.

U tu svrhu, zgodno je predstaviti put implementacije TPM-a kao niz faza, od kojih svaka ima vrlo specifične ciljeve i, što je najvažnije, daje vrlo opipljiv učinak:

1. Pravovremeno otklanjanje kvarova – pokušaj poboljšanja postojećeg sistema održavanja i pronalaženja njegovih slabih tačaka.
2. Održavanje na osnovu prognoza - organizovanje prikupljanja informacija o problemima opreme i njihova naknadna analiza. Planiranje preventivnog održavanja opreme.
3. Korektivno održavanje - poboljšanje opreme tokom održavanja u cilju otklanjanja uzroka sistematskih kvarova.
4. Autonomno održavanje - raspodjela funkcija održavanja opreme između operativnog i osoblja za održavanje.
5. Kontinuirano poboljšanje je obavezan atribut svakog alata za lean proizvodnju. U stvari, to znači uključivanje osoblja u aktivnosti za kontinuirano traženje izvora gubitaka u radu i održavanju, kao i predlaganje metoda za njihovo otklanjanje.

Vizuelni menadžment je raspored svih alata, delova, faza proizvodnje i informacija o performansama proizvodnog sistema tako da su jasno vidljivi, i tako da svako uključen u proces može na prvi pogled proceniti status sistema.

Vizuelni menadžment se implementira u nekoliko faza:

Faza 1. Radna mjesta su organizirana, ovo je faza u kojoj trebate iskoristiti svu snagu i mogućnosti 5S.
Faza 2. Vizualiziraju se važne informacije koje se nalaze na radnim mjestima: informacije o sigurnosti, kvalitetu, kako se izvode operacije i šta i kako treba koristiti opremu.
Faza 3. Vizualiziraju se rezultati i pokazatelji učinka određenog procesa.
Faza 4: Uvodi se donošenje odluka na osnovu ovih vizualiziranih informacija.

Standardne operativne procedure (SOP) su dokument koji definiše korak po korak redosled izvođenja bilo koje proizvodne operacije:

Usmena uputstva su zaboravljena i iskrivljena, pa se moraju zameniti pismenim - SOP.
- SOP-ovi ne bi trebalo da oduzimaju mnogo vremena za razumevanje, pa bi trebalo da koriste vizuelne simbole, crteže, dijagrame, fotografije itd.
- SOP se moraju stalno ažurirati kako bi odražavali promjene u redoslijedu operacija.
- Prilikom izrade SOP-a treba da budu uključeni zaposleni, to će garantovati njegovu pouzdanost i neće uzrokovati odbijanje.

Just-In-Time (JIT) je metoda smanjenja vremena proizvodnog ciklusa pružanjem materijala, usluga i drugih resursa samo kada su potrebni:

Smanjenje količine serije na minimum ekonomski isplativ (idealno na jednu jedinicu proizvoda).
- Balansiranje broja ljudskih resursa, količine materijala i opreme.
- “Povlačenje” proizvoda. Učinak tekuće operacije je određen potrebama sljedećeg.
- Upotreba audio-vizuelnih sredstava za praćenje stanja proizvoda i opterećenja opreme.
- Delegiranje procesa donošenja odluka za upravljanje kretanjem proizvoda na najniži mogući nivo.

Mapiranje tokova vrijednosti je prilično jednostavan i vizualan grafički dijagram koji prikazuje tokove materijala i informacija neophodnih za pružanje proizvoda ili usluge krajnjem potrošaču. Mapa tokova vrijednosti omogućava da se odmah uoče uska grla toka i, na osnovu njene analize, identifikuju svi neproduktivni troškovi i procesi, te razvije plan poboljšanja.

Mapiranje je vizualizirani opis u određenom obliku toka (materijalnog, informacionog) kreiranja vrijednosti poslovnog procesa. Mapiranje se vrši u terminima „kako jeste“, „kako bi trebalo biti“ i „kako će biti“.

Koristeći ovaj alat, kreira se mapa toka vrijednosti koja će jasno identificirati vrijeme stvaranja vrijednosti i gubitak koji postoji u toku vrijednosti.

Mapa toka kreiranja je alat koji se može koristiti za prikaz tokova materijala i informacija tokom kreiranja vrijednosti. Vrijeme za stvaranje vrijednosti smatra se vremenom koje je potrebno da se završi posao koji transformiše proizvod tako da su potrošači spremni da ga plate. Tok vrijednosti su sve aktivnosti (koje dodaju vrijednost i one koje ne dodaju vrijednost) potrebne za proizvodnju proizvoda.

Nažalost, praksa pokazuje da gubici u našoj zemlji čine lavovski dio procesa, njihova veličina dostiže 80% - ovo je polje aktivnosti Kaizen sistema: kontinuirano poboljšanje; način težnje ka izvrsnosti kroz eliminaciju otpada; prijedlozi za otklanjanje gubitaka.

Svima je poznato da potrebe potrošača stalno rastu, što znači da je i proces poboljšanja kontinuiran, jer je usmjeren na pretvaranje potreba potrošača u specifične proizvode.

Mapiranje toka vrijednosti uključuje sljedeće korake:

U ovoj fazi kreira se detaljan opis procesa kreiranja bilo kojeg proizvoda (ili familije proizvoda) sa naznakom svih operacija i stanja, potrebnog vremena, broja radnika, protoka informacija itd.

Svrha izrade mape trenutnog stanja je da se identifikuju: akcije koje stvaraju bilo koju potrošačku vrednost i akcije koje je ne stvaraju.

Od ovih potonjih, neke mogu biti neophodne i ne mogu se eliminisati (na primjer, računovodstvo), takve aktivnosti treba optimizirati što je više moguće, druge se mogu smanjiti ili optimizirati (na primjer, transport ili skladištenje). Da bi se to postiglo, razjašnjavaju se zahtjevi kupaca za kvalitetom i svojstvima proizvoda.

Utvrđuju se karakteristike proizvoda koje se ne mogu mijenjati ni pod kojim okolnostima i karakteristike koje se mogu mijenjati po dogovoru. Samo na osnovu takvih informacija može se tačno utvrditi gdje se stvara vrijednost kupaca, a gdje ne.

Mapa budućeg stanja odražava idealno stanje nakon implementacije svih planiranih promjena. Identificiraju se i skriveni gubici s ciljem njihove naknadne eliminacije.

Određivanje metoda za prelazak u buduće stanje, zadavanje konkretnih zadataka, rokova i odgovornih za implementaciju.

Ugrađeni kvalitet je metodologija za upravljanje kvalitetom proizvoda direktno na mjestu proizvodnje.

Osnovni principi ugrađenog kvaliteta:

1. Sposobnost zaposlenika da zaustavi transporter ako dođe do kvara ili se oprema pokvari (Jidoka).
2. Projektovanje opreme tako da se odstupanja detektuju i zaustavljaju automatski.
3. Korištenje sistema za prijavu problema na proizvodnoj liniji (Andon).
4. Korištenje tehnika za sprječavanje nenamjernih grešaka operatera ili tehnoloških nedostataka (Poka-Yoke).
5. Standardizacija procedura kontrole kvaliteta i dodjela kontrolne odgovornosti operaterima opreme.

Primjeri vitke proizvodnje

U preduzećima Tatarstana, na inicijativu Ministarstva industrije i trgovine Republike, već skoro tri godine se aktivno radi na uvođenju metodologije Lean Manufacturing.

Danas se u razvoj projekta implementacije vitke tehnologije uključilo više od 80 preduzeća i organizacija iz različitih sektora republičke privrede: mašinstvo, laka industrija, petrohemija, energetika, poljoprivreda, saobraćaj i komunikacije, stambeno-komunalne usluge, zdravstvo: KAMAZ OJSC, Proizvodno udruženje Yelabuga OJSC automobilski pogon", Federalno državno jedinstveno preduzeće "Proizvodno udruženje "Pogon imena Sergo", OJSC "Kazansko udruženje za proizvodnju motora", u OJSC "Kazansko vazduhoplovno proizvodno udruženje imena S.P. Gorbunov" i drugi.

Ovako široka diseminacija i primjena lean tehnologija u proizvodnim aktivnostima poduzeća u različitim djelatnostima omogućena je radom međuresorske radne grupe.

Posebno je primetan efekat uvođenja Lean Manufacturing tehnologija u republička preduzeća koja već nekoliko godina sistematski koriste lean tehnologije.

U sklopu realizacije projekata za optimizaciju troškova i povećanje produktivnosti rada, u KAMAZ-u je pušteno 360 hiljada kvadratnih metara. m površine, dobijen je ekonomski efekat - 16 milijardi rubalja, troškovi razvoja proizvodnog sistema iznosili su manje od 1% ekonomskog efekta.

U jesen ove godine KAMAZ je pokrenuo Mayak projekat - sistem za organizaciju i upravljanje proizvodnjom koristeći Lean proizvodne tehnologije - zajednički projekat KAMAZ-a i Daimlera. Realizacija projekta Mayak na glavnoj montažnoj traci na samo jednoj liniji povećat će obim proizvodnje automobila na 48 hiljada jedinica godišnje pri radu u dvije smjene.

U ElAZ-u je, u okviru implementacije filozofije Lean Manufacturing, obučeno više od hiljadu zaposlenih, a obučeno je 37 internih korporativnih trenera. Izrađeno je 11 referentnih lokacija, uneseno oko 2 hiljade predloga za unapređenje, a realizovano je 180 projekata. Ekonomska efikasnost uštede resursa iznosila je više od 290 miliona rubalja.

Drugi primjer je Kazansko udruženje za proizvodnju motora. Uvođenje alata Lean Manufacturing na pilot lokaciji preduzeća omogućilo je smanjenje broja operacija za 2 puta, udaljenosti kretanja za 22 puta, a proizvodnog ciklusa obrade delova za 4 puta.

Generalno, preduzeća na putu implementacije principa i alata „Lean Manufacturing“ postižu sledeće rezultate uz minimalna ulaganja: povećanje produktivnosti rada - do 70%; povećanje kvaliteta - do 60%; oslobađanje proizvodnog prostora - do 50%; smanjenje kvarova - u prosjeku za 65%; smanjenje vremena realizacije investicionih projekata - do 20%.

Treba napomenuti da se kao rezultat uvođenja filozofije Lean Manufacturing mijenja psihologija i mentalitet radnika, inženjerskog osoblja i menadžera preduzeća.

Koncept Lean Manufacturing

Koncept “lean proizvodnje” pojavio se gotovo istovremeno sa “kaizen” sistemom. Ideologija „lean proizvodnje“ je da se preduzeće fokusira na najefikasnije korišćenje resursa, sa minimumom nedostataka, otpada, smeća, radnog prostora i ne radi nepotrebne poslove.

Poreklo koncepta Lean Production takođe je povezano sa inženjerskom Co. T. Ono, koji je krajem 1940-ih sa svojim kolegama obišao američke fabrike i postavio temelje za organizaciju proizvodnog sistema kompanije Toyota Motor.

T. Ono je razvio jednostavan skup ciljeva za izgradnju sistema za proizvodnju automobila: proizvesti automobil u skladu sa zahtjevima kupaca, isporučiti ga odmah i ne držati nikakav posredni inventar. Zaključio je da se to može postići samo osiguranjem kvaliteta u svim fazama proizvodnog procesa.

Ovaj sistem je postao poznat kao Toyotin proizvodni sistem (TPS), a njegovi principi i tehnike su kasnije ponovo uvedeni i popularizovani u Americi pod nazivom Lean Manufacturing.

U početnoj fazi stvaranja TPS-a korišteni su sljedeći alati:

1. Odbijanje od “push” sistema koji stvara nepotrebne zalihe u svim fazama proizvodnje, bez obzira na potražnju, i prelazak na “pull” sistem “baš na vrijeme”.
2. Autonomija – daje radnicima pravo da zaustave transporter ili proizvodnju kako bi spriječili neispravan dio ili sklop da uđu u kasniju operaciju.
3. Decentralizacija upravljanja – otvoren pristup informacijama o proizvodnom sistemu, proširenje nezavisnosti i odgovornosti nosilaca poslova, njihovo učešće u odlučivanju o problemima u vezi sa obavljanjem njihovog posla.
4. Uzimanje u obzir proizvodnih zahtjeva pri projektovanju proizvoda - modularni dizajn i učešće dobavljača u dizajnu komponenti koje isporučuju.
5. Otklanjanje nedostataka, jer u suprotnom, u nedostatku zaliha (zaliha) sirovina i poluproizvoda, proizvodnja je nemoguća.

U tradicionalnoj masovnoj proizvodnji uglavnom postoji osam vrsta otpada, čije je eliminiranje cilj Lean Manufacturing:

Prekomjerna proizvodnja – proizvodnja veće količine ranije i brže nego što je potrebno u sljedećem koraku procesa;
višak zaliha je svaki višak unosa toka jedne stavke u proizvodni proces, bilo da su sirovine, poluproizvodi ili;
neispravan proizvod - proizvodi koji zahtevaju pregled, sortiranje, odlaganje, degradaciju, zamenu ili popravku;
dodatna (prekomerna) obrada ili kretanje - dodatni napori koji, po mišljenju potrošača, ne povećavaju višak vrijednosti (vrijednosti);
čekanje – prekidi u radu povezani sa čekanjem na ljudske resurse (radnu snagu), materijale, opremu i informacije;
ljudi – nepotpuna upotreba vještina i iskustva, mentalnih i kreativnih sposobnosti osoblja;
Gubici u transportu su nepotrebna kretanja dijelova i materijala unutar proizvodnje.

Mnogi autori, osim toga, ističu dodatne vrste gubitaka, na primjer, „lažnu ekonomiju“, koja se sastoji od sljedećih radnji: korištenje jeftinih i nekvalitetnih sirovina; pojednostavljivanje dizajna što dovodi do smanjenja kvalitete; smanjenje osoblja koje dovodi do neobavljanja potrebnih funkcija; raznovrsnost konstruktivnih elemenata, sredstava i metoda proizvodnje, kada ih je moguće standardizirati i ujednačiti.

Lean se temelji na premisi da ako zadržite konstantan fokus na smanjenju otpada svih vrsta, nema ograničenja u prednostima koje se mogu postići.

Pored TRS alata koje smo prethodno pregledali, sistem takođe nudi upotrebu:

1. „5S“ u cilju unapređenja organizacije rada i kvaliteta na radnom mjestu uspostavljanjem reda, održavanjem čistoće i discipline;
2. Kontinuirano poboljšanje "kaizen";
3. Upravljanje tokovom vrijednosti (VSM);
4. Procesno mapiranje - grafički prikaz procesa koji ukazuje na tok informacija, materijala, zaliha, metrike (standardne karakteristike) operacija;
5. Sistem zaštite od grešaka – donošenje odluka na osnovu višestepene analize rizika, mogućih kvarova i posljedica;
6. Smanjenje veličine serija na minimum;
7. Vizuelna kontrola znači - svi alati, dijelovi, proizvodne aktivnosti i indikatori su vidljivi, tako da svi zainteresovani i uključeni u proces mogu na prvi pogled razumjeti status sistema. Alati za vizuelne informacije (kartice, karte, dijagrami, itd.) se široko koriste da pokažu šta svaki operater treba da uradi;
8. Dobro osmišljen plan postavljanja opreme zasnovan na njihovom optimalnom redosledu operacija. Blisko i praktično postavljanje radnih predmeta i alata;
9. Normalizovan rad. Izvođenje radova po utvrđenim (standardizovanim) metodama, bez gubitaka, uz uvažavanje kretanja radnika (ergonomija). Standardizacija i unifikacija se koriste od faze dizajna i rada proizvoda;
10. Timski rad, kako u obavljanju poslova, tako i u usavršavanju;
11. Kvalitet u procesu rada. Provjeru i upravljanje procesom osiguranja kvaliteta sprovode izvršioci koji se staraju da proizvodi koji ulaze u sljedeću fazu procesa budu traženog kvaliteta;
12. Mjesto za odlaganje potrebnih stvari. Sirovine, dijelovi, informacije, alati, standardi rada i procedure nalaze se tamo gdje su potrebni;
13. Fleksibilnost proizvodnje. Mogućnost brzog ponovnog prilagođavanja opreme i promjene alata omogućava jednom te istom radnom mjestu da proizvodi širi spektar proizvoda i smanjuje veličinu serija;
14. Pilot projekat. Odabire se najviše „usko grlo“ u proizvodnji. Koristeći takozvani pristup „Kaizen Blitz“ (napad iznenađenja), napravite revolucionarna poboljšanja i zatim premjestite akcije na druga najvažnija problematična područja;
15. Analiza ukupne efikasnosti opreme i gubitaka. Koristeći Pareto grafikon, odredite gubitke čije eliminisanje može donijeti najveći povrat.

Uvođenje Lean-a uključuje sljedeće korake:

1. Menadžment odlučuje implementirati lean proizvodnju. U ovoj fazi, osoblje treba da objasni razloge za odluku, odabere ciljeve, formira tim, nacrta plan i obezbijedi resurse potrebne za implementaciju vitke proizvodnje. Viši menadžment mora kontinuirano demonstrirati posvećenost, uključenost u svakodnevni rad i podršku.
2. Izbor objekta inicijalne implementacije (pilot projekat). Za ove svrhe odaberite od 1 do 3 najzahtjevnija materijala i rada, čije poboljšanje može imati značajan učinak.
3. Obuka osoblja. Svi učesnici u implementaciji vitke proizvodnje, kako menadžment tako i obični izvođači procesa, moraju proći obuku. Ciljevi učenja su razumijevanje ciljeva i sredstava za njihovo postizanje (tehnologija tačno na vrijeme, korišteni alati, metode za evaluaciju procesa i proizvoda).
4. Mapiranje reorganizovanog procesa „kao što jeste“.
5. Proračun karakteristika (metrika) tekućeg procesa.
6. Mapiranje procesa “kako treba da bude”.
7. Izračunavanje metrike za reorganizovani proces i, ako je efikasnost niska, njegovo dalje unapređenje.
8. Implementacija projekta.
9. Kreiranje i implementacija planova za kontinuirano unapređenje “kaizen” procesa.
10. Iskustvo stečeno iz pilot projekta u implementaciji vitke proizvodnje postepeno se proširuje na druge procese.

Stručnjaci smatraju da je koncept „lean proizvodnje“ integrisani skup alata za upravljanje proizvodnjom, generalno definisanih kroz sistem pravovremenog (JIT), upravljanje totalnim kvalitetom (TQM), totalno održavanje opreme (TPM) i skup metode upravljanja osobljem, uključujući timsku organizaciju rada i uključivanje zaposlenih u donošenje odluka. Istovremeno, mnogi stručnjaci primjećuju da se u smislu zadataka, sadržaja i alata koji se koriste, suštinski ne razlikuje od "kaizen" sistema.

Principi Lean Manufacturing

Lean principi su japanski izum, inspirisan razvojem Ford Motorsa 1950-ih. Nakon što su vidjeli kako američka fabrika za montažu proizvodi automobile mnogo efikasnije nego što bi mogla kod kuće, dva japanska direktora razvila su Toyotin proizvodni sistem (TPS). Ovaj pristup pomogao je transformaciji Toyota Corporation iz skromne japanske kompanije u međunarodnog giganta u automobilskoj industriji. Zaista, u vrijeme kada je većina proizvođača automobila patila od pada u privredi, Toyota je zabilježila povećanje neto dobiti od 23,2% u odnosu na prethodnu godinu. Treba napomenuti da se ovo povećanje dobiti dogodilo u pozadini povećanja prihoda preduzeća od samo 8%. „Danas, kada se druge kompanije bore za opstanak, Toyota nastavlja da zarađuje,“ kaže Šarma.

Kada je TPS raspoređen u Toyoti, postalo je jasno da mnoge od potencijalnih prednosti sistema neće biti ostvarene ako se ne uključe partneri kompanije. Stoga je 1970-ih. Yoshiki Iwata i drugi entuzijasti novih principa Toyota Corporation osnovali su konsultantsku kompaniju Shingijutsu, osmišljenu da naširoko promovira ove principe. Shingijutsu je počeo da radi sa tvornicom kočnica Jacobs Equipment Company u konglomeratu Danaher i pomogao je da se transformira u prvu tvornicu za proizvodnju lean u Sjedinjenim Državama. Kao rezultat toga, nakon otvaranja Toyotinog centra za podršku dobavljačima (TSSC) u američkoj državi Kentucky, TPS sistem je postao široko rasprostranjen u Sjedinjenim Državama.

U godinama od pronalaska TPS sistema, principi lean-a su se proširili izvan japanske automobilske industrije i proširili se na druge industrije i teritorije. Većina međunarodnih preduzeća koja se nalaze u Aziji već su uključena u Lean programe. Proizvođači automobila u Sjedinjenim Državama već koriste Lean principe, ali druge industrije tek počinju da se zanimaju za nove mogućnosti.

Američke proizvodne kompanije koje su koristile druge tehnike, kao što je proizvodnja na vrijeme, mogle su brzo implementirati i uspostaviti metode vitke proizvodnje u svojim pogonima. Industrije sa niskim profitnim maržama, kao što su automobili i proizvodne kompanije, bile su među najboljima.

Lean principi se često kombinuju sa Six Sigma metodologijom, koja omogućava besprekoran kvalitet i ponovljivost ciklusa. Ovaj koncept je razvijen u SAD-u kada je Bill Smith, naučnik i viši inženjer u kompaniji Motorola (SAD), smislio standardiziranu metodu za brojanje nedostataka. Koncept je dobio ime po grčkom slovu sigma, koje se obično koristi u statistici za predstavljanje standardnih devijacija. Six Sigma programi, koje koriste različite kompanije kao što su GE, Allied Signal i Tyco, koriste detaljnu analizu podataka za poboljšanje cjelokupnih poslovnih procesa. Krajnji cilj implementacije ove metodologije je postizanje stope kvarova ne više od 3,4 na milion. Kombinacija Lean i Six Sigma principa pomaže u osiguravanju održivih prednosti.

Deset principa vitke proizvodnje:

1. Osigurajte podršku višeg rukovodstva. Prije nego što preduzmete bilo kakvu radnju, potražite podršku onih koji donose odluke u vašoj kompaniji. „Ako želite da transformišete svoje preduzeće u vitko preduzeće, pobrinite se da viši menadžment razume šta je plan“, kaže Šarma iz TBM-a. Emerson's Hamby dodaje: "Morate zauzeti pristup koji dotiče svaki nivo preduzeća od vrha do dna, a ne samo srednji menadžment i rukovodioce."
2. Zasučite rukave. Lean principi mogu donijeti dramatična poboljšanja rezultata. Ali ne može se reći da je to lako postići. "Mnogi ljudi traže brza rješenja za složene probleme", kaže Sharma. "Oni ne shvaćaju da prvo treba obaviti neki posao."
3. Komunicirajte i učite. „Proveli smo dosta vremena u komunikaciji prije, za vrijeme i nakon završetka kako bismo bili sigurni da su svi na istoj strani“, kaže Van Zanten iz Pele. – Komunikacija je neophodna. Kada postignemo uspjeh, mi to zapravo izvještavamo." Dodaje Stephen iz Emersona: "Mora se mnogo naučiti. Stvorite svijest, obrazujte ljude i ostvarite rekordne rezultate."
4. Ne štedite na treningu. Principi vitke proizvodnje su u suprotnosti sa mnogim tradicijama. "Provedite dovoljno vremena da promijenite razmišljanje kompanije", savjetuje Parker. "Obavezno postići neophodan nivo razumijevanja. Ako ga [zaposleni] ne postignu nakon prvog ciklusa obuke, uradite drugi ciklus. Prije nego što krenete dalje, napravite siguran da se menja korporativna kultura." Treba imati na umu da uvođenje Lean principa mijenja ne samo proizvodne procese; Svi aspekti aktivnosti preduzeća su podložni promenama – od metoda za određivanje produktivnosti zaposlenih do metoda za dodeljivanje rokova isporuke gotovih proizvoda kupcima.
5. Primijenite odgovarajuće metrike. Promijenite način na koji mjerite uspjeh i neuspjeh. „U starom sistemu obračuna troškova, rezultati su se smatrali veoma dobrim ako je najskuplja oprema radila 24 sata dnevno, 7 dana u nedelji“, primećuje Parker. “Lean principi neće uspjeti,” kaže on, “osim ako se ne promijene kriteriji evaluacije.” Tradicionalne kriterijume uspeha – efikasnost i iskorišćenost – trebalo bi zameniti odzivom, vremenom isporuke, vremenom obrade zaliha i kvalitetom proizvoda.
6. Pomozite svojim partnerima. „Ako ne proširite Lean izvan svog sopstvenog preduzeća, razočaraćete svoje dobavljače," upozorava Oracle's Mody. „Uspešne kompanije su naučile principe lean i svoje dobavljače." Zapravo, najuspješnije lean kompanije uključuju svoje dobavljače u razvoj proizvoda kako bi poboljšali kvalitet proizvoda i pojednostavili proizvodnju. Oni također rade zajedno na poboljšanju komunikacijskih metoda i smanjenju vremena isporuke u lancu nabavke.
7. Mislite veće. Kako kompanija skraćuje proizvodne cikluse, eksperimenti se mogu izvoditi brže i bezbolnije. Stoga svaki pokušaj poboljšanja nosi ogroman potencijal i može se provesti bez ozbiljnih posljedica, čak i ako ne uspije. "U sumnjivim situacijama, budite hrabri", savjetuje Van Zanten. "Postavljamo agresivne ciljeve. Ne možete samo napraviti male korake."
8. Promijenite svoje referentne točke. „Nemojte žuriti da proglasite pobedu“, savetuje Šarma. I Van Zanten iz Pella Corporation voli da se prisjeća kako ga je, godinu dana nakon implementacije prakse štednje resursa, njegov IT direktor zamolio da pripremi izvještaj o rezultatima. „Oko 25%“, procijenio je Van Zanten. Godinu dana kasnije, IT direktor je postavio isto pitanje, ali ovaj put odgovor je bio 10%. Ovaj primjer pokazuje da je vitka proizvodnja poput novih naočala koje vam pomažu da stalno vidite nove načine smanjenja otpada i poboljšanja vašeg poslovanja. "Što više radite, otvaraju vam se više mogućnosti", dodaje Pelin princ.
9. Vjerujte u uspjeh. „Stalno usavršavanje (Kaizen metoda) je način života“, kaže predstavnik industrijskog konglomerata Danaher, koji koristi metode za uštedu resursa od 1980-ih. Samo stalna pažnja i posvećenost novim principima omogućiće kompaniji da ostvari prednosti. “Otkrili smo da su klijenti koji su prihvatili Lean kao religiju vidjeli veće rezultate,” kaže Modi.
10. Pripremite se za dugo putovanje. Lean ne prestaje kada se postigne prvi skup ciljeva, to nije ograničen projekat sa jasnim datumom početka i završetka. Umjesto toga, to je stil poslovanja koji menadžment mora kontinuirano podržavati. "Potreban je oprez od strane menadžmenta", kaže Parker. "Uvijek morate tražiti bolji način", dodaje Robert Azavedo, Oracleov direktor diskretne proizvodnje u Evropi. "To je putovanje koje nikad ne završava."

Lean efikasnost

LIN pristup vam omogućava da bolje zadovoljite potrebe kupaca, koristeći manje resursa, u manjim područjima, sa manje opreme, koristeći manje ljudskih napora, za manje vremena.

Firme koje su krenule putem vitke proizvodnje mogu približno udvostručiti produktivnost i ubrzati vrijeme proizvodnje, prepoloviti proizvodni prostor, prepoloviti zalihe - gotovo bez finansijskih troškova.

Ne uvijek, ali često nema potrebe za nabavkom nove skupe opreme, nema potrebe za prelaskom na nove materijale i tehnologije, nema potrebe za kompjuterizacijom proizvodnje i implementacijom skupih ERP sistema itd. Potrebno je samo da promenite kulturu upravljanja preduzećem, sistem odnosa između različitih nivoa i podela preduzeća, sistem vrednosne orijentacije zaposlenih i njihove odnose.

Stoga, korištenje principa vitke proizvodnje može imati značajne efekte. Profesor O. S. Vikhansky tvrdi da korištenje alata i metoda vitke proizvodnje omogućava postizanje značajnog povećanja efikasnosti poduzeća, produktivnosti rada, poboljšanje kvalitete proizvoda i povećanje konkurentnosti bez značajnih kapitalnih ulaganja.

Otpad u mršavoj proizvodnji

Lean proizvodnja identificira sedam vrsta otpada:

1. Gubici prekomerne proizvodnje (prekomerna proizvodnja proizvoda).
2. Gubici u transportu (prekomjerno kretanje sirovina, proizvoda, materijala).
3. Gubici čekanja (u toku radnog vremena se ne obavljaju proizvodne aktivnosti).
4. Gubici po osnovu zaliha (prekomjerne količine sirovina, materijala, poluproizvoda).
5. Gubici zbog proizvodnje proizvoda sa nedostacima (defektima).
6. Otpad nepotrebne obrade (obrada koja ne dodaje vrijednost ili dodaje nepotrebnu funkcionalnost).
7. Gubici zbog nepotrebnih kretanja (koji nisu direktno povezani sa proizvodnim aktivnostima).

Većina radnog vremena se troši na gubitke, a samo 1/8 se troši na stvaranje vrijednosti i, shodno tome, na profit.

Također je uobičajeno razlikovati još 2 izvora gubitaka - muri i mura, što znači "preopterećenje" i "neravnine", respektivno:

Mura - neujednačenost u obavljanju poslova, kao što je fluktuirajući raspored rada uzrokovan ne fluktuacijama u potražnji krajnjih korisnika, već karakteristikama proizvodnog sistema, ili neujednačenim tempom rada za završetak operacije, što uzrokuje da operateri žure a onda sačekajte. U mnogim slučajevima, menadžeri mogu eliminisati neujednačenost izravnavanjem planiranja i obraćajući veliku pažnju na tempo rada.
Muri - preopterećenje opreme ili operatera koje nastaje pri radu većom brzinom ili tempom i sa većim naporom u dužem vremenskom periodu - u odnosu na projektovano opterećenje (projekat, standardi rada).

Gubici prekomjerne proizvodnje

Jedan od najočitijih načina za povećanje profita je povećanje produktivnosti preduzeća. Međutim, u potrazi za produktivnošću, vrhunski menadžeri često zaboravljaju da je količina proizvoda koju su potrošači spremni kupiti određena potražnjom na tržištu. Odjednom dolazi trenutak kada se u magacinu nakuplja proizvod koji je jučer bio toliko deficitaran.

Prekomjerna proizvodnja je proizvodnja više robe nego što je potrebno kupcu.

Izvori gubitaka:

Dodatni troškovi skladištenja;
prekomjerna upotreba materijala i resursa;
kršenje rasporeda isporuke;
prisilni popusti na rasprodaje.

Načini poboljšanja:

Proizvodite samo na vrijeme i samo ono što klijent želi;
proizvodnja u malim serijama;
brze promjene.

Gubici u transportu

Svaka manje ili više složena proizvodnja je niz operacija pretvaranja sirovina ili poluproizvoda u konačni proizvod. Ali sve ove materijale treba premještati između operacija. Naravno, transport je sastavni dio proizvodnje, ali nažalost ne stvara nikakvu vrijednost, iako iziskuje troškove za gorivo ili struju, za održavanje transportnog voznog parka, za organizaciju transportne infrastrukture (putevi, garaže, nadvožnjaci itd.) . Osim toga, transport je dugotrajan i rizikuje oštećenje proizvoda.

Izvori gubitaka:

Gubitak vremena za premeštanje materijala/proizvoda dok se ne isporuče internom ili eksternom potrošaču;
prekomjerna proizvodnja proizvoda i njihovo kvarenje tokom skladištenja.

Načini poboljšanja:

Kontrola ruta za kretanje dragocjenosti, smanjenje nepotrebnih kretanja zbog preuređenja, preraspodjela odgovornosti, eliminacija udaljenih zaliha;
smanjenje udaljenosti za fizičko kretanje dragocjenosti;
smanjenje udaljenosti između operatera i opreme.

Gubici na čekanju

Gubici povezani sa čekanjem početka obrade materijala (dijelova, poluproizvoda) ukazuju na to da proces planiranja i proces proizvodnje nisu međusobno usklađeni. Sam proces planiranja je prilično složen, jer zahtijeva analizu velikog broja faktora. Takvi faktori uključuju: strukturu narudžbi potrošača, stanje na tržištu sirovina, performanse opreme, raspored smjena itd. Zaista optimalno planiranje zahtijeva ozbiljnu matematičku obuku i rafiniranu interakciju između prodajnih, nabavnih i proizvodnih usluga.

Razlozi čekanja:

Različiti protok operacija;
planiranje ne za potrebe potrošača, već za opremu za utovar;
gomilanje zaliha za operacije visoke propusnosti.

Načini poboljšanja:

Fleksibilno planiranje proizvodnje na osnovu narudžbi;
povećanje propusnog kapaciteta najmanje produktivnog područja;
obustava proizvodnog procesa u nedostatku narudžbi;
Fleksibilan raspored radnika i opreme.

Gubici zaliha

Zalihe su zamrznuti novac, tj. novac izvučen iz opticaja i gubi vrijednost.

Izvori gubitaka:

Posebna skladišta materijala i proizvoda za osiguranje blagovremenih isporuka, koja skrivaju probleme u proizvodnji i ne dodaju vrijednost klijentu;
materijala i poluproizvoda koje plaća kompanija, ali u fazi isporuke.

Područja poboljšanja:

Analiza potražnje za proizvodima sa dugim rokom trajanja;
analiza blagovremenosti promjene cijena nelikvidnih zaliha, analiza reklamacija za nelikvidne zalihe;
balansiranje proizvodnje i prodaje;
analiza dinamike zaliha i smanjenje zaliha materijala i sirovina između operacija.

Gubici zbog kvarova

Puštanje proizvoda koji ne zadovoljavaju zahtjeve potrošača podrazumijeva očigledne troškove sirovina, radnog vremena, rada, troškove obrade i uklanjanja nedostataka.

Izvori gubitaka:

Troškovi inspekcijskih i kontrolnih operacija;
prerada neispravnih proizvoda;
uklanjanje nedostataka koji se ne mogu ispraviti.

Područja poboljšanja:

Praćenje efektivnosti i svrsishodnosti inspekcija;
uspostavljanje veze između parametara procesa i kvaliteta;
proračun ekonomske isplativosti recikliranja otpada u odnosu na zaustavljanje proizvodnje;
nagrađivanje kvalitetnog rada i kažnjavanje nekvalitetnog rada;
integrisanje kontrole kvaliteta u proizvodni proces;
integracija sistema za prevenciju kvarova (Poka-Yoke).

Otpad nepotrebne prerade

Potrošač je spreman platiti samo za ona svojstva proizvoda koja su mu vrijedna. Ako potrošač, na primjer, očekuje da kućište TV-a bude crno (bijelo, srebrno, itd.), a vi imate samo zelenu plastiku i nakon izrade kućišta prefarbate ga u željenu boju - to je također gubljenje nepotrebnog obrada. Uostalom, za to je potrebno vrijeme, ljudi, oprema, farba, ali tijelo koje zaista ima vrijednost za potrošača je već proizvedeno.

Izvori gubitaka:

Dovođenje proizvoda u stanje koje zahtijeva potrošač;
automatska oprema koja zahtijeva kontinuirano prisustvo operatera;
čineći proizvode boljim nego što kupci zahtijevaju, dodavanjem nepotrebnih karakteristika ili proizvodnih koraka koji prikrivaju nedostatke.

Područja poboljšanja:

Otkup sirovina koje ne zahtijevaju dodatnu preradu;
uklanjanje dodatnih procesa obrade izvan preduzeća (outsourcing);
istraživanje potrebe za poboljšanjem proizvoda;
Postizanje stabilnih rezultata je poželjnije od njihovog poboljšanja.

Gubici zbog nepotrebnih pokreta

Nepotrebni pokreti koji dovode do gubitaka mogli bi se jednostavnije nazvati - sujeta, čime se naglašava njihova nerazumnost i haos. Izvana, ovakva kretanja mogu izgledati kao velika aktivnost, ali pažljivijim pregledom primijetit ćete da ne doprinose stvaranju vrijednosti za potrošača.

Izvori gubitaka:

Nepotrebni prijelazi, pokreti, postavke pri obavljanju posla;
nedostatak ili netačni standardi rada;
nedostatak radne discipline.

Područja poboljšanja:

Praćenje usklađenosti aktivnosti sa standardom;
razvoj ili poboljšanje standarda učinka;
identifikovanje i eliminisanje aktivnosti koje ne stvaraju vrednost;
raspodjela odgovornosti za rezultat rada;
osposobljavanje osoblja za pravilan rad (5S);

Lean proizvodnja trijumfalno prodire kroz ruska preduzeća. Od pilot primjera implementacije, o kojima je štampa oprezno pisala prije nekoliko godina, uspješno iskustvo u razvoju proizvodnih sistema (RPS) širi se na gotovo sve industrije, velike holdinge i državne korporacije, srednja i mala preduzeća, savezne i regionalne ciljne programe. i GOST-ovi.

Tajne efikasnog programa razvoja proizvodnog sistema

Jasno je da su kompanije koje su poslednjih godina poslovale „lean“ sada zauzele jake pozicije u vrhu svojih tržišta. Teže je onima koji još nisu obučili i implementirali vitku proizvodnju, ili su projektima efikasnosti pristupili formalno, za pokazivanje. Na kraju krajeva, uobičajeni rezultat "ispravnog" RPM programa je milionska ušteda, povećanje produktivnosti za 2-4 puta, smanjenje kvarova za 50% i smanjenje vremena ciklusa za 2-3 puta.

Vlada Ruske Federacije posvećuje posebnu pažnju vojno-industrijski kompleks kao lokomotiva razvoja cjelokupne privrede. 2014. godine, na aprilskom sastanku Vladine Vojno-industrijske komisije (MIC) u Naberežnim Čelni uz učešće potpredsjednika Vlade Dmitrija Rogozina, razvoj i implementacija ciljnog programa „Razvoj proizvodnih sistema organizacija vojno-industrijski kompleks”. I sada skoro sve kompanije i korporacije odbrambene industrije rade na kreiranju i implementaciji programa efikasnosti.

Kako možete izgraditi prave temelje za svoj program vitke proizvodnje da biste iz njega izvukli maksimum? Priču priča član radne grupe za razvoj i implementaciju lean proizvodnih tehnologija u ruskim industrijskim preduzećima pri Ministarstvu industrije i trgovine Ruske Federacije, direktor Grupe kompanija Orgprom, predsednik Saveta Lean-forum javni pokret. Lean Manufacturing Professionals" Alexey BARANOV.

O glavni zadatak kompanija i korporacija vojno-industrijski kompleks danas – efikasna i kvalitetna realizacija sve većeg obima državnih odbrambenih naloga. Predsjednik i Vlada su postavili ciljeve za povećanje produktivnosti rada, smanjenje troškova, smanjenje resursnog intenziteta proizvodnih aktivnosti i troškova proizvodnje.

Neophodno je konstantno unapređivati ​​efikasnost i konkurentnost na domaćem i međunarodnom tržištu, sprovoditi programe supstitucije uvoza, stvarati nove industrije, razvijati nove vrste opreme i naoružanja, organizovati poslove visokih performansi.

Ispravna primjena metoda vitke proizvodnje, održivi razvoj i kontinuirano poboljšanje proizvodnih procesa mogu osigurati brz početak programa i pouzdane rezultate uz malo ulaganja. Istovremeno, povrat ulaganja u projekte vitke proizvodnje, sudeći po našem iskustvu, kreće se od 3:1 do 300:1.

Kao što je navedeno Dmitry Rogozin na konferenciji koju smo organizovali na zahtev Vojno-industrijske komisije zajedno sa "KAMAZ" i Trgovačko-industrijska komora Naberežnje Čelni, u kontekstu rastućih obima državni odbrambeni nalog i ulaganja u razvoj tehnologije, nivo organizacije proizvodnje na preduzeća odbrambene industrije Još nije dovoljno visoko. Stopa rasta cijena proizvoda i stopa rasta nadnica nadmašuje stopu rasta produktivnosti rada. Ovaj problem se ne odnosi samo na odbrambenu industriju - općenito, produktivnost Rusije je 4-6 puta iza Njemačke i u prosjeku dva puta iza zemalja EEZ.

Koja je svrha više ulagati u procese koji cure? Osim toga, mislim da se rukovodstvo zemlje kladi da će efikasna odbrambena industrija dati podsticaj povećanju efikasnosti u desetinama hiljada kompanija dobavljača i izvođača iz drugih industrija, što će imati blagotvoran učinak na ekonomski razvoj u cjelini.

Lean(„Lean“, Lean production, „Toyota Production System“, TPS) – revolucionarni pristup menadžmenta i upravljanja kvalitetom sa niskim ulaganjem, razvijen u Toyota Motor Co., koji uključuje optimizaciju procesa, fokusiranje na potrebe potrošača, poboljšanje kvaliteta proizvoda i stvaranje sistema stalnog poboljšanja. ROI u programima i projektima vitke proizvodnje kreće se od 3:1 do 300:1.

Praćenje Lean koncepta pomaže hiljadama kompanija širom sveta da postignu i održe liderstvo u svojim industrijama decenijama. Među njima su Toyota, Ford, General Electric, Nissan, Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing itd.

U Rusiji su stotine kompanija i korporacija već krenule putem izgradnje proizvodnih sistema zasnovanih na lean proizvodnji. Među njima su Rosatom, United Aircraft Corporation, United Shipbuilding Corporation, GAZ Group, KAMAZ, Uralmashzavod, VSMPO-AVISMA, Sibur Holding i mnogi drugi.

Kako proći put bez gubitaka i postići maksimalne rezultate?

Tri su tajne uspjeha lean programa. Prvo– direktor i vlasnik su uključeni u transformaciju, podržavaju visok status programa, te se shodno tome u timu aktivira pozitivna grupna dinamika i fokus na postizanje rezultata. Što više vremena menadžment ulaže u program, veći je njegov učinak. Jedan od primjera je naš korporativni projekat u Tvornici termalne opreme u Iževsku, gdje čak organiziramo izlete kako bismo stekli iskustvo u vitkoj proizvodnji.

Drugo, kritično je važno identifikovati i razviti svoje lidere (sve menadžere kompanije - od vrha do dna, plus sve vodeće stručnjake), njihovo ovladavanje vještinama i tehnologijama za održivi razvoj proizvodnih sistema. Sistem neće postati održiv samo na operativnim iskoracima; to zahtijeva sveobuhvatan i diferenciran program obuke i učenje kroz akciju, kao dio specifičnih i relevantnih, visoko profitabilnih projekata poboljšanja efikasnosti.

Treće– strategiju transformacije treba izraditi na osnovu kvalitativne analize postojećeg stanja i potencijala za poboljšanje. Ova faza je najvažnija. Daljnji ispravan slijed primjene određenih radnji i alata osigurava zajamčeni rezultat. Iskustvo i stručne kompetencije kormilara „lean programa“ su ovdje vrlo bitne, jer su različite za različite industrije, tipove proizvodnje i rezultate sertifikacije proizvodnih sistema.

Koje greške prave kompanije prilikom implementacije lean proizvodnje?

Prva greška je pokušaj implementacije korporativnog programa vitke proizvodnje poboljšanjem samo jednog toka – materijala, optimizacijom procesa razvoja, proizvodnje, prodaje itd. U stvari, program treba da pokrije sve tokove: kontinuirani razvoj kadrova, unapređenje sistema upravljanja, uključujući stvaranje upravnog odbora za RPS program, standardizaciju i vizualizaciju, optimizaciju svih sistema.

Velika greška je kada vitku proizvodnju u preduzeću „radi“ grupa ljudi, a ostali posmatraju. Jedan od glavnih principa lean preduzeća je uključivanje svakog učesnika u program u sistem stalnog unapređenja.

Prilikom planiranja vrlo je važno fokusirati se na prave vrijednosti i ciljeve, a ne na ono što leži na površini. „Želim program vitke proizvodnje“ nije cilj. Lean proizvodnja je sredstvo za postizanje vrlo specifičnih digitalizovanih ciljeva: na primjer, postizanje pozicije broj 1 na regionalnom tržištu, povećanje produktivnosti za 40% u jednoj godini, smanjenje vremena izgradnje za 30%. U prvoj fazi zajedno sa klijentom pojašnjavamo i detaljiziramo ove ciljeve.

Gdje započeti program vitke proizvodnje?

Od dijagnostike, kao rezultat toga pokazujemo: ovako se radi sada, ali to su rezultati koje možete postići efektivnim korištenjem principa vitke proizvodnje. Izrađene mape tokova vrijednosti – sadašnje i buduće stanje – obično impresioniraju vlasnike i direktore, otvarajući im mogućnosti za koje u svakodnevnoj rutini nisu ni slutili.

Dijagnostika obuhvata sertifikaciju proizvodnog sistema po jedinstvenoj metodologiji razvijenoj u našoj kompaniji, koja je bila osnova Pravilnika za ocenjivanje preduzeća koja učestvuju u Takmičenju lidera produktivnosti za Kup. A.K. Gasteva. Omogućava menadžmentu kompanije da sagleda stanje proizvodnog sistema na određenom nivou u mnogim parametrima u oblasti razvoja procesa i razvoja osoblja i razume potencijal.

Dijagnostika traje dvije do tri sedmice, na složenim objektima i dva do tri mjeseca. Organizujemo radne grupe, pojašnjavamo zadatke, dogovaramo metode prikupljanja i analize podataka u odabranim tokovima na ključnoj opremi (na osnovu uskih grla koja ograničavaju rast produktivnosti), izračunavamo efikasnost korišćenja opreme, gubitke strukture i identifikujemo mogućnosti. Zatim analiziramo uzroke gubitaka, procjenjujemo mogućnosti za postizanje ciljeva, formuliramo prijedloge, identifikujemo projekte i timove izvođača. Zatim se priprema izvještaj za menadžment kompanije kupca, nakon čega počinje faza planiranja, formiranje programske infrastrukture i raspodjela resursa: ljudskih, vremenskih, materijalnih i finansijskih.

Šta preduzeće dobija nakon dijagnoze?

Prvo, dokument izrađen i usaglašen sa kupcem i svim zainteresovanim stranama - strategija razvoja proizvodnog sistema. Sadrži mape sadašnjeg i budućeg stanja, viziju prelaska iz postojećeg u planirano stanje i preporuke za odabir pilot lokacija. Strateški plan se može izraditi za jednu, dvije ili pet godina.

Drugo, je program treninga za najviši menadžment i osoblje - za sticanje optimalnog skupa vještina i znanja neophodnih za postizanje specifičnih ciljeva za svaki odjel i zaposlenika.

Treće, plan programa. Ovo je lista i opis svih projekata koji se moraju otvoriti da bi se postigao cilj. Sadrži projektne pasoše prema standardima PMI PMBoK sa opisom učesnika, ciljeva, zadataka, redoslijeda radnji i analize rizika. Svaki projekat mora riješiti određeni problem u određenom vremenskom periodu.

Konačno, poslednja stvar koja treba da bude u dokumentu „Strategija“ ili „RPS Program“ je opis sistema za praćenje napretka projekta. Brzo reagovanje na odstupanja veoma je važno za postizanje planiranih rezultata u planiranom roku.

Također je važno u ovoj fazi formulirati osnove poslovanja i probojnu viziju kompanije, nakon čega slijedi horizontalna i vertikalna dvosmjerna komunikacija. Ne samo svaki rukovodilac radnje, već i poslovođa, poslovođa, svaki zaposleni mora poznavati i slagati se sa ciljevima kompanije, svog odjela, razumjeti svoj doprinos njihovom ostvarenju i načinima implementacije i pravovremeno vidjeti napredak u tom ostvarenju.

U većini naših preduzeća takve informacije su samo u glavama (ili u noćnom ormariću, ili na kompjuteru) šefova, a tek povremeno možete vidjeti prošlogodišnje požutjele izvještaje na štandovima. Metodologija implementacije politike i uspostavljanje „Sistema upravljanja periodičnim održivim razvojem kompanije“ pomaže u rješavanju ovog problema.

Najveći rizici obično su povezani sa zaposlenima srednjeg ranga, gdje je u pravilu i najveći otpor, jer dijagnostika otvara oči za „čireve“ u onim područjima za koje su oni odgovorni. Ovo stvara probleme, na primjer, u prikupljanju pouzdanih podataka za razvoj kvalitetnog programa. Tokom godina razvili smo određene tehnike da eliminišemo ili minimiziramo ovaj i druge rizike.

Rezultati u preduzećimaOPC Rusija

Kompanija za izradu instrumenata: povećanje produktivnosti rada za 70% za dvije godine. Kapacitet montažne proizvodnje povećan je za 77,1%. Kao rezultat obuke i uključivanja osoblja u projekte RPS-a, samo na pilot lokacijama ostvaren je ekonomski efekat u iznosu od 53.655.490 rubalja, a pri repliciranju na druge divizije kompanija planira da ga višestruko poveća.

Fabrika za proizvodnju aviona: povećanje obima proizvodnje za 40-70% u različitim odjelima, smanjenje vremena ispunjenja narudžbe za 29-96%, režijski troškovi za 60% ili više, oslobađanje osoblja odjela za proizvodnju novih proizvoda za 36%, smanjenje zastoja opreme za 30% i sl.

Lean kompanije uz minimalna ulaganja dobijaju sljedeće prednosti:

• Povećanje produktivnosti rada – 35–70%
• Smanjenje vremena proizvodnog ciklusa – 25–90%
• Povećanje kvaliteta za 40%
• Vrijeme rada opreme u dobrom stanju – 98,87%
• Oslobađanje proizvodnog prostora – 25–50%
• Smanjenje kvarova – 58–90%
• Uštede – do 10% godišnjeg prometa
• Smanjenje potrebe za ulaganjem za 10-30%, au nekim slučajevima i za 100%
• Smanjenje vremena realizacije investicionih projekata za 10-20% itd.

Lean u američkom vazduhoplovnom sektoru: impresivni rezultati

Mnoge američke zrakoplovne kompanije postigle su impresivne rezultate koristeći lean metode.

Popravka i proizvodnja radarskih antena F-16 (2005.)

Problem: 2004. godine svaki dan u prosjeku 3,4 aviona F-16 (od 1.320) nije poletjelo jer im nije radila radarska antena. Vrijeme čekanja na ispravnu antenu je premašilo 12 dana. Preostali F-16 na zemlji koštali su Ratno vazduhoplovstvo 26,9 miliona dolara, a troškovi neispunjenih sati misije su tu cifru podigli na četvrt miliona.

Uzroci:

• nedostatak standarda i kontrole inventara;
• kašnjenja u isporuci;
• neodgovarajući alat, nezgodna stalka za alat;
• loša organizacija prikupljanja informacija.

Lean rješenja:

• kontinuirano poboljšanje i metode rješavanja problema;
• jedan tok proizvoda;
• standardizacija.

Rezultati:

• Vrijeme isporuke u radnji smanjeno je za 93%. Ono što je ranije trajalo 28,5 dana, sada je trajalo dva dana.
• Obim proizvodnje je nekoliko puta povećan. Ranije je tehničarima trebalo 24 sata da naprave antenu, a sada je potrebno 2,3 sata.
• Pouzdanost je povećana za 55,5%. Prosječno vrijeme između kvarova bilo je 425 sati, povećano na 661 sat.
• Vrijeme tokom kojeg avioni nisu u funkciji smanjeno je za 90%, a neuspjesi misija su prestali.
• Na renoviranju je ušteđeno skoro 36,5 miliona dolara.

Biljka u Mesi, Arizona

Primjena lean koncepta, uključujući stvaranje radnih timova visokih performansi, radikalno je promijenila krajolik na Boeingovoj lokaciji u Mesi u Arizoni, koja je već proizvela skoro 1.500 helikoptera Apache za američku vojsku i deset stranih kupaca. U martu 2005. godine, lokacija Mesa osvojila je prestižnu nagradu Shingo za proizvodnju, koju svake godine dodjeljuje Poslovni koledž Državnog univerziteta Utah.

• Tokom proteklih pet godina, vrijeme potrebno za finalnu montažu, konfiguraciju i testiranje svakog aviona smanjeno je za 85%.
• Od uvođenja Lean koncepta 1999. godine, postignuta je 100% isporuka na vrijeme, a ukupna vremena proizvodnje su smanjena za više od 48%. Vrijeme proizvodnog ciklusa također je smanjeno za više od 40%.
• Broj unutrašnjih kvarova se smanjio za više od 58% od 2000. godine, dok su troškovi unutrašnjih kvarova (prerada, popravke i otpad) u ovom periodu smanjeni za više od 61%. Stope povreda izgubljenog vremena su pale za više od 58%.
• Linija za montažu je pretvorena u montažne ćelije u obliku slova U, što je, prema riječima Eda Koopmana, generalnog direktora tvornice Mesa, dodatno smanjilo vrijeme ciklusa za 5 do 8 posto.
• Kompleti potrebnih delova (sa izuzetkom nekih velikih delova) stižu na radne stanice koje rade po sistemu tačno na vreme. Produktivnost montažnog područja se udvostručila (sa 3 na 6 proizvoda mjesečno).

Razvoj borcaF/A-18E/F, lokacija St. Lewisa

Problem: stalna dorada, dug ciklus

Rješenje: kanban i pull sistemi, tehnike razvoja lean proizvoda

rezultate:

• Za tri mjeseca, vrijeme ciklusa za inženjerske izmjene smanjeno je sa 35 na 6 dana;
• Troškovi prerade smanjeni su za 60%;
• Broj kvarova po avionu smanjen je za 75%;
• Ušteda 1,5 miliona radnih sati.

ZAKLJUČAK: Ušteda od približno 655.000 dolara po avionu

Sikorsky Aircraft Corporation

U fabrici Sikorsky Aircraft Corporation u Stratfordu, Connecticut, donesena je odluka da se stvori tok proizvodnje u odeljenju za mašinsku obradu gde su se proizvodili kritični delovi. Prvi korak je bio stvaranje matrice familije proizvoda koja je kombinovala stezaljke i vretena vijaka u jednu familiju delova jer su obrađeni na sličan način na istim mašinama, a potražnja i obim proizvodnje za ove delove su takođe bili uporedivi.

Rukovodioci Sikorskyja koristili su lean koncept „svakog tipa dijela u svom vlastitom intervalu“ kako bi uskladili raznovrsnost proizvedenih dijelova i stvorili protok u ćeliji. Lean transformacioni tim je počeo sa petodnevnim intervalom i analizirao potražnju svakog kvartala ili svakog meseca (u slučaju značajnih promena), a primenjivao je i metodu smanjenja vremena prelaska - SMED. Zamjene više nisu trajale 30 minuta, već 2-3 minute, a interval u kojem su se proizvodili dijelovi istog tipa smanjen je na tri, a zatim na dva dana. Uvođenje standardizacije, neophodne za smanjenje vremena prelaska, također je poboljšalo kvalitet.

Protok ćelije je dodatno poboljšan eliminacijom rada operatera koji ne dodaje vrijednost i koji je zahtijevao od operatera da napuste mašine. Na primjer, operateri su nekada išli u alatnicu po glodale, ali sada osoblje alatnice dostavlja rezače operaterima. Poboljšanja protoka takođe su istakla nedostatke u održavanju koje je trebalo ispraviti.

Referenca :

Međuregionalni javni pokret „Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals" okuplja napore više od 2.000 stručnjaka u razvoju proizvodnih sistema, menadžera i stručnjaka iz kompanija i korporacija kao što su Rosatom, Roskosmos, Švabe, Ruski helikopteri, OKB Novator, Ruske željeznice, Sberbank Rusije, Irkut Corporation, Alcoa, Severstal , Grupa GAZ, Evrazholding, Sevkabel, Ruske boje, TechnoNikol, nastavnici - za razmjenu iskustava i rješavanje globalnih problema povećanja konkurentnosti nacionalne ekonomije. Web stranica www.leanforum.ru

Grupacija kompanija "Orgprom"– vodeći ruski provajder koji pruža čitav niz usluga za održivi razvoj proizvodnih sistema (RPS), razvoj lean proizvodnje („Lean“, Kaizen, Toyota Production System). Orgprom projekti pomažu preduzećima da značajno povećaju produktivnost i konkurentnost ugrađivanjem internih rezervi efikasnosti zasnovanih na uključivanju cjelokupnog osoblja u kontinuirano unapređenje procesa.